CEO修煉手冊：識人、識人還是識人

　　有位創業者告訴我：創始人最痛苦的地方在孤獨；特別是關于人的事，一方面諸多人事問題無法和團隊討論，另一方面，想要選擇妥善的解決方案，往往無法從團隊內部獲得養分。作為投資人，團隊是我們與創業者常常討論的話題：投資前，熟悉和判斷團隊；投資后，和創業者討論團隊管理，幫助公司找對人，做好投后服務。這里和大家聊聊關于初創團隊內部關于人的幾個話題，拋磚引玉，歡迎交流。

　　“洗腦”從現在開始：初創團隊更要講公司文化

　　文化建設在舍命狂奔的初創公司往往是經常被忽視的一方面。然而在市場超高速變化、競爭激烈的環境下，“創業公司無小事”，每一個員工所做的決定和判斷都會對公司的未來產生影響。讓員工明確公司的文化和價值觀可以幫助團隊更有效率的做出更可能正確的決定。

　　公司的核心目標是什么？在產品和業務面臨選擇的時候，哪些重要，哪些不重要？什么樣的人會被公司認可？這些問題應該每天、每周、每月在每一個場合用各種方式一遍遍地和每一個員工交流。有人把這個過程稱為“洗腦”――我覺得“洗腦”沒有什么貶義色彩，讓團隊從上到下有一致的價值觀正是優秀管理者強大文化氣場的體現。

　　對初創團隊而言，公司文化常常帶有創始人濃重的個人色彩：創始人看重什么，希望達成什么樣的夢想，公司就產生出什么樣的文化和價值觀；根據這樣的價值觀，進而找到認同公司文化和目標的團隊，在最低的溝通成本下共同制定戰略。反之，先有戰略目標再reverseengineer出一套所謂的公司文化，或是照搬阿里、Facebook、Google，這樣的文化很難被員工真正認同。

　　阿里巴巴就是強大企業文化的極致體現，非常值得敬佩。阿里的強勢文化是寫到骨髓里的，公司上上下下都有強烈的文化認同感。阿里文化和組織架構，業務管理充分融合，從武俠文化、“六脈神劍“價值觀，到曾經的“平凡人做非凡事”，今天的“非凡人以平常心做非凡事”。整個阿里文化隨公司的發展而不斷演變，已經可以稱得上是一個完備的理論體系和生態組織。

　　建議大家都深入了解下阿里的文化體系，也可以向阿里的管理者請教。

　　明星初創團隊：“高配”背后的風險

　　一位連續創業者曾和我分享他上一家創業公司踩過的坑：這是家在硅谷的SaaS公司，一開始就挖一位Oracle的資深市場總監。總監加入的第一周就做了一件事，做了個關于市場戰略的PPT，各種SWOT分析，特有架勢有套路。但其實那時，他們最需要動手做的只是GoogleAdWords上買關鍵詞而已。以前買關鍵詞這種小事都是總監下屬的下屬才干的事，顯然總監也不知道該從哪里開始，也不愿意自己動手摸索。1個多月之后，他就離開了公司。我想很多初創團隊都有過相似的痛。

　　有些大企業的高管，經驗豐富，但加入初創團隊，容易水土不服。以前的項目執行往往是高舉高打，而早期公司所需要其實是快速迭代，精益試錯。以前直接匯報對象都是一幫訓練有素的職業經理人，到早期公司里可能就要帶著一幫90后拼殺。這對人的學習能力，適應能力，甚至回報預期都是很大挑戰。

　　全明星初創團隊往往是商業計劃書上的投資亮點。然而，團隊總是在不斷壯大中逐漸升級，對于團隊配置，切不可操之過急。

　　初創團隊不一定非要搭全明星陣容，而是要找到最適合公司當前階段，在當前環境下最可能把事做成和幫助周圍人做成的人。

　　初創團隊最好量力而行，過分高配，反而帶來風險。

　　“Hire slow,fire fast”：也要適時反思

　　招人難是讓所有創始團隊頭疼的問題。很多公司在剛開始找人時，定了很高的標準。如果一直沒有招到合適的人，要適時反思，是人才招聘渠道開拓不夠，還是標準過高？在面試了超過50個不合格候選人后，在團隊勞動力跟不上業務發展需求后，在3個月過去后，再意志堅定的創始人也會在曠日持久的找人過程中向現實妥協，放低標準。

　　是不是放低標準就錯了呢？其實也未必。創始人渴望的能夠獨當一面的人才畢竟有限。這時候，選擇那些工作中獨立思考，竭盡所能的人不失為好的選擇。這樣的人往往更有機會把事情做成。

　　招不到人很重要的一個原因是迷信背景經歷。不可否認，名校MBA里，智商高和學習能力強是大概率事件；知名咨詢公司出身的人里，系統性分析和解決問題的能力強是大概率事件；創業公司早期成員里，實際落地能力強和有創業精神是大概率事件。大概率事件可以用來做初步篩選，然而，到底有沒有真本事，是不是適合崗位還要具體考察。

　　很多盲目迷信品牌光環的創始人，說得harsh一點，還是見的世面不夠多。還有些錯誤的招聘往往發生在將信將疑中，因為缺乏行業認知和經驗，沒有底氣，即使面試中心存懷疑，還是強壓住懷疑，向候選人的背景妥協。

　　招某個領域的人之前，打開眼界最直接的方法是聊過這個領域里各類牛人，先把自己變成半個專家，會判斷什么人是真牛，什么人是真水，并相信自己的判斷。

　　尊重經驗：請“老司機”帶你飛

　　初創團隊需要敢想敢闖的門外漢，也需要有經驗的“老司機”。通過“老司機”加入團隊，“拿來”其他團隊已經花了時間和資本試錯得到的經驗，知道成是怎么成的，砸是怎么砸的，對初創團隊快速探索業務走上正軌會很有幫助。很多在市場上已經有bestpractice的事，比如阿里的商家管理，京東的倉儲配送，oppo的線下渠道等等，沒有必要自己關起門來試錯，不如花點時間請教專家，找做過相關工作的人來做。

　　曾看到一位創始人招來的全部是一幫有沖勁聰明的職場新人，我就很擔心，這種不拘一格也是有成本的，需要拿公司的資金，時間和機會成本來給員工增長經驗和試錯，對很多早期公司而言是很奢侈的。

　　成功的創業公司一定要在某些領域有顛覆性創新，想找到經驗完全匹配的人也未必現實。鼓勵不同背景的人嘗試從未做過的工作是對的，太多過往經驗束縛反而容易形成思維定式。因此，“門外漢+老鳥”的合理的團隊配比會更容易成功。

　　挖高端人才：用對的方式遇上對的人

　　高端人才分很多種：實干型，專家型，社交型。專家型有豐富的理論知識，社交型能很好的傳播公司理念，但早期公司的路是用腳一步步踩出來的，最需要的還是實干型人才，關注執行，關注細節，能落地。

　　真正實際落地過且有思考的人，一定是知其然，知其所以然的。在溝通過程中可以通過目前公司業務中的實際問題，和候選人探討解決方案。在公司面臨的具體業務問題上，創始人應該可以判斷候選人給出的建議是否靠譜，候選人也能以此評估是否對要加入的團隊，要面臨的問題感興趣。即使最后沒有招到候選人，面試也會對創始人有所收獲。

　　牛人不好挖才正常。在挖人的時候最需要弄明白兩個問題：一是動機，他看重什么？為什么他會愿意放棄現在的工作，加入我們團隊？二是預期匹配，我們能給的和他想要的一致嗎？如果候選人希望做一件我們團隊未來2年都沒有計劃要做的事情，那最好還是不要畫餅忽悠人來了。曾經見到過走“夫人路線”挖人的，不是不可以，但這么做的前提是要先看清牛人內心的意愿。

　　挖人的過程中，當然應該展示公司最有吸引力的一面，但要尊重事實，尊重候選人內心的真實想法，不要用力過猛，切忌oversell。

　　招人也像談戀愛。講求的是兩情相悅，如果一見鐘情，門當戶對最為理想。可以努力爭取，但也要知道強扭的瓜不甜，用錢砸和用不切實際的承諾忽悠，換來的感情也不持久。

　　拉人入伙：融入才算真正“搞定”

　　“創始人要花70%的時間在招人上”可以說已經成為普遍共識：創始人在早期一定要親力親為，至少公司的前100名員工都必須由[FS:PAGE]CEO一一把關。曾經看到過一家創業公司，CEO是某家知名互聯網公司的前COO，公司員工才20多人，新入職員工都有CEO沒有見過的了，當然這家公司后來的日子也沒有多好過。

　　然而，即便CEO找到合適的人“入伙”，任何員工在入職后6個月內離開，都是一次失敗的招聘。節奏再快的團隊，員工也需要1-2個月學習和融入，之后才逐漸發揮出最大作用。幾個月內就離開，不但影響工作進度和團隊士氣，也是對招聘成本的浪費。

　　招聘失敗主要有兩個原因，一個是面試失敗，沒有正確評估候選人和職位是否匹配，另一個就是融入失敗。很多人只關注在把候選人“忽悠”到入職，在入職前花了大量的時間精力評估和說服。一旦入職，就覺得已然是自家人了，精力全轉移到日常業務和招募其他成員，完全忽視了幫助候選人融入團隊。從以往的經驗出發，這四種類型的人融入初創團隊出問題的概率最大，需要重點關注：1）傳統公司出身，即便業績斐然；2）大公司出身，即便身居高位；3）空降來取代原有管理者；4）到創業公司的動機不足，強扭的瓜不甜。

　　眾里尋他：何時才有靠譜的HR

　　互聯網公司最重要的資產就是人才，而負責維護管理這一資產第一責任人是CEO自己，另外還需要HR的幫助，稱職的HR融合推動，優秀的HR提綱挈領。

　　在創業公司早期，HR最主要任務就是招聘，除了招聘，還包括員工關系，員工培訓，組織架構，薪酬績效，企業文化等等。HR既然是管人力資源，自然是團隊越大，挑戰越大，可以發揮的空間也越大。通常幾十人的小團隊是吸引不了資深HR的，300人團隊的HR也很難hold得住3000人的團隊。所以對于快速發展的創業公司，HR負責人是不是跟得上發展，是不是需要不斷升級HR團隊是創始人需要一直關注的問題。

　　早期團隊只有小幾十人的時候，很難吸引資深HR，大部分團隊的HR能做的只有找簡歷，貼職位，安排面試，負責員工入離職手續等等。這時，如果指望HR挖來靠譜的優秀人才，那公司估計就沒什么戲了。團隊核心成員需要自己找人，CEO需要把關每一個入職員工，工作中會和絕大部分員工有交流和溝通。但當公司超過100人，團隊層級開始產生，核心成員需要更多精力來管理團隊和業務，也會逐漸開始有CEO沒有接觸過的員工。這個階段如果沒有靠譜的HR團隊，公司的團隊建設和業務發展都會受到嚴重阻礙。因此，在公司快速發展中，一定不能忽視搭建HR團隊，要先找到靠譜的HR負責人。

　　對早期公司，什么樣的HR負責人算靠譜？我覺得有這么最基本的3點：1）信任CEO，理解和認同CEO的理念，并能用正確的方式把理念完整的傳遞給員工。CHO的典范彭蕾曾說過，我的任務只有一個，就是幫助馬云的每一個決定，成為最正確的決定。這是我非常欣賞的一句話；2）對junior的候選人/員工，有判斷力，可以代替CEO做部分決定，包括招聘；3）有和中高層的候選人/員工對話的能力，可以獲得他們的尊重，可以理解他們的訴求，可以向他們傳遞公司的理念和愿景。

　　CEO修煉手冊：識人，識人，還是識人

　　識別人才是一輩子要修煉的功課，除了多和不同的人聊天汲取經驗以外，對過往的招聘進行反思，是企業成長過程中CEO以及高管團隊的必修課。我在面試團隊高管的時候，最常問的問題就是，“你曾經招錯過什么人？有哪些總結？”

　　我自己的體驗是，觀察員工入職后的表現，比較面試中顧慮和欣賞的點，驗證自己之前的判斷是否有偏差。對于我看不懂的候選人，即使最后沒有入職，有機會遇到熟悉他的同事朋友，我也會嘗試了解別人對他的評價，側面驗證我之前的判斷。這些都算是收集數據，不斷校正自己的人才判定模型。

　　除此之外，背景調查是創業公司在識人過程中經常遺漏的部分。即使閱人無數的面試官，面試準確率也很難超過70%。越是重要的崗位，面對的候選人越是有面試經驗，越善于隱藏真實的自己，有些隱藏也未必是故意，而是出于長期的職業習慣。對重要崗位的候選人，一定要想辦法認真做背景調查。不是簡單核實工作經歷，而是要驗證面試中產生的顧慮，了解工作風格，人品，以及上級下級同級對他的評價。

　　來源：金沙江創投

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