一線經理如何從管理自我到管理他人？

　　當人們被提升到第一個領導崗位時，他們常常認為自己有成功的把握。作為業績出色的員工，他們的努力得到了認可和回報，有理由為此慶祝，他們打電話給家人，在最好的酒店聚餐慶祝，信心滿滿地認為自己已經為新崗位做好了準備。

　　實際上，第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。盡管他們可能已經敏銳地意識到這種必要的轉變，但從他們的行為表現來看，在心理上還是很不適應，典型的表現是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作。

　　例如，一位投資銀行的經理，可能親自組織一項復雜的交易，而不是支持下屬去做，他喜歡向人們展示自己在這方面的專長。另一種情況是，當他們對下屬的工作方法感到不滿時，便親自去做，這在無形中產生了與下屬的競爭。在這個階段，放棄曾經為他們贏得經理職務的工作和職責，是一件非常困難的事。

　　在一個以知識工作者為主的公司，這種轉變尤其重要。今天，一名年僅22歲的網絡公司員工，明天就可能成為一個公司的首席執行官。他不需要等30年才能爬到公司高層，也許僅僅需要5-10年（甚至更短的時間）就可以準備就緒。

　　另外，知識型公司里的初任經理對公司產出（在成本效率和收入增長方面）有很大影響。如果他們仍然像個人貢獻者那樣工作，其影響力就會大大降低。因此，公司僅僅在口頭上說這一階段有多么重要是遠遠不夠的，還必須采取切實的行動。為了幫助領導者成功實現轉型，他們需要清楚在領導技能、時間管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何實現轉變。

　　首先需要明確的是個人貢獻者層級的工作技能、時間管理能力和工作理念。

　　個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高

　　通過互聯網和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創新，影響運營結果和服務客戶。但由于一線經理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用（或聰明地利用）這種自由。

　　依靠發號施令、謹慎地封鎖信息和獨斷專橫，經理們不可能調動員工的積極性，創造組織的最佳業績。通過控制信息來控制員工的時代已經一去不復返了。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。換句話說，在完成任務的過程中，他們既需要指導也需要自由。

一線經理需要順應這些新的形勢。當然這并不容易，因為他們大多是業務出身，擅長利用專業技能完成任務，但并不熟悉如何了解和滿足員工的需要和期望。他們缺乏經理崗位必要的處理人際關系的豐富經驗。

　　如何彌補人際關系的缺陷呢？他們首先需要認識到第一層級領導工作的特點，這將有助于他們提升這方面的能力，釋放團隊員工的最大潛能。

　　初任經理的三項重要工作

　　我們發現，轉型可以概括為以下三個方面：

　　界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。

　　通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

　　建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。

　　以下逐項闡釋這次轉型的關鍵能力。

　　界定和布置工作

　　工作設計和授權通常不是培訓的重點，公司認為這是管理者天生固有的技能，或是很容易掌握的技能。公司也許認為分工會自然產生（銷售人員懂得地理，生產人員熟知制造流程），根據這些自然分工布置工作。盡管由于工作的差異看起來容易分配工作，但也需要準確判斷，特別是當一線員工感到工作超量或者與上級失去聯系時。

　　人員裁減、工作層級減少、公司合并以及其他因素，使員工感到他們有太多的活要干，但沒有人告訴他們如何做好。一線經理如果知道如何有效設計工作，就可以消除員工的不良感受，使他們積極地面對工作任務。良好的工作設計可以讓員工感到他們在從事有價值的工作，自己的專長得以發揮，能力得以提升，職業發展更有前景。

　　遺憾的是，許多一線經理由于沒有與關鍵人員有效地溝通，結果在工作設計和安排時跌了跟頭。只有通過有效溝通，一線經理才能很好地理解部門的工作要求，合理布置工作，使得人崗匹配，任務得以及時、高效地完成。

　　對一線經理來說，聽取直接上級的意見當然重要，但與同級、客戶、供應商、業務伙伴和其他有關部門的溝通也變得越來越重要。例如，銷售經理如果清楚地知道客戶想要什么產品和服務，他的工作就會更加有效，可以據此來布置下屬的工作，有效地滿足客戶的需求。

　　當然，溝通需要占用很多時間，很多一線經理習慣將時間用在“做事情”上面，而不愿意花時間與人溝通，這將導致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。

　　授權對新任經理是另一個挑戰。經理首先需要清楚做哪些工作，誰最合適去做。但放手讓他人去做你非常擅長并且為你帶來成功的業務，新任經理在心理上難以接受。

通常只有當他們意識到授權并不意味著放棄時，他們才會邁出這一步。經理崗位要求公司提供相應的培訓和指導，幫助他們掌握如何有效授權、定期檢查、工作跟蹤、解決問題、業績評估、獎勵激勵，以及教練輔導他們的下屬。

　　新任經理人還必須學會知人善任，選拔合適的人做合適的事。這似乎學起來很容易，但他們很快就會發現，找到能夠做事的人容易，價值觀、習慣與公司吻合卻很難。大多數人辭職或者被解雇，主要是因為與公司的價值觀、習慣和領導風格不適應，只有少數人是因為缺乏工作需要的特定才能。經理們如果能夠敏銳地意識到，并且雇用那些與公司風格和價值觀相適應的員工，就可以極大地提高他們工作的有效性。

　　提高下屬的勝任能力

　　領導力在第一個管理層級出現問題的明確信號是員工感到壓力很大。當員工感到不知所措、抱怨上級沒有足夠的支持時，這表明經理缺乏這個崗位所需的關鍵技能。

　　以下是一些顯著的跡象：

　　把下屬提出的問題看成是障礙。

　　補救下屬的工作失誤，而不是教會他們如何正確去做。

　　拒絕與下屬分享成功，對他們的問題和失敗避而遠之。

　　要幫助員工就要關注他們，看他們在做什么，如何做的，這需要投入大量的時間和精力。經理既需要定期與員工溝通，也需要密切關注工作流程的執行情況。他們要詢問是什么阻礙了工作完成，什么促進了工作完成。

　　監督是一項主動而非被動的工作，僅僅動筆記錄是不夠的，當結果與期望一致時，就應當給予員工適時的鼓勵，比如，在員工肩頭輕輕一拍表示肯定，同時給予積極的反饋意見；當結果令人失望時，應通過監督獲得的信息進行計劃調整、方法調整、加強培訓，以及要求增加更多資源支持等措施，讓工作回到良性發展的軌道。

　　也許最簡單的技能是許多新經理在作為個人貢獻者時從未重視的一項技能――親和力。親和力不是指讓辦公室大門敞開，被動回應員工提出的問題，而是一種積極的態度，從言語到行動，都顯示他是一位平易近人的領導，讓員工喜歡與之親近，并隨時可以找到他。這與其說是一種技能，不如說是一種價值觀和工作方法。只有當經理確信親和力是領導力的一個必要因素時，他們才會在行動和感情上做到平易近人。

　　建立人際關系

　　這項變化主要是基于價值觀的轉變。盡管建立與上司、下屬、客戶、供應商等的人際關系需要一些技巧，但主要還是取決于價值觀。作為個人貢獻者，建立人際關系常常不是最重要的。近年來，互聯網等因素給個人貢獻者的工作帶來了更大的獨立性，即使要求他們團隊協作，他們的工作仍然有很大的自由度。

　　但是，管理工作的特點是高度的相互依賴性。經理們需要在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通渠道。這項轉變對經理而言常常比較困難：一方面是作為個人貢獻者時，他們可能沒有學會構建人際關系，另一方面是他們的公司文化可能沒有對此給予足夠的支持。

在一些公司中，建立關系有拉幫結派之嫌，讓人想到拍馬屁和其他公司政治。克服這類障礙需要管理者們的共同努力以及上級領導的精心指導。

　　此外，經理必須學會重視、建立三類人的合作關系。

　　上司（包括所有層級的上司）――首先換位思考，從下級對上級通常所持的對立視角轉變為理解管理者的視角。與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理資源聯系起來，理解公司是如何運作的。

　　直接下屬――這是建立相互尊重和支持的工作關系，而不是憑個人喜好去交往。一線經理需要對下屬的成功負責（反之亦然）。因此需要建立一種互利互惠的關系。正直誠實是建立良好人際關系的關鍵。一旦被他人看成是欺騙者和操縱者，一線經理將永遠不能與員工建立富有成效的合作關系。

　　供應商、客戶和其他相關人員――比起對員工的要求，經理與他們建立合作關系要求有更開闊的視野和思路。與這些利益相關方建立起“雙贏”關系，通常是一種新的體驗。向“外部人”提供信息，或者就某些問題向其提出警告，是一件需要在認識上重新調整的事情。

來源：領教工坊

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