中歐國際：痛點難點說得太多，盈利和價值才是關鍵

從大閘蟹禮券到O2O體驗店，豐收蟹莊如何get用戶“痛點”?綠山咖啡憑借什么擊敗競爭者，躋身北美咖啡巨頭之列?亞馬遜如何玩轉吊鉤理論黏住用戶?創業熱潮迭疊起的今天，“獨角獸”易有，幸存者難得。創業看似是一件人人可以做的事，但如果單單著眼“痛點”而不考慮如何盈利，這個商業模式一定無法持續。許小年教授也說，“創新歸根結底是個商業活動。不賺錢的生意都是耍流氓。”

究竟該怎樣尋找和設計盈利模式?價值創造和價值獲取如何平衡?今天的這篇文章，龔焱教授帶我們挖掘商業模式背后的價值玄機。

豐收蟹莊的生意經

秋風起，蟹腳癢，九月圓臍十月尖。鮮活肥美的大閘蟹是南方人傳統的高檔禮品。而現實中，送禮人卻往往會遭遇分量不足、品質不佳的尷尬。針對這一用戶痛點，來看看聰明的電商是如何解決呢?

這家公司叫豐收蟹莊，老板是中歐EMBA1998級的校友。2000年，曾經工作于4A公司的他把廣告行業的標準帶入行業，做了全世界第一張大閘蟹禮券，解決了禮品兌換時間和鮮活問題。

陽澄湖大閘蟹聲名在外，業內當時把一種大閘蟹叫做“洗澡蟹”，就是把普通螃蟹放在陽澄湖里面過一下，就成了陽澄湖大閘蟹。實際上，2003年以后陽澄湖只有一個很小的水域養大閘蟹，這種蟹基本不在市面流通了。

我們都知道，基于產地的商品品牌是不能成立的。這時，豐收蟹莊又把原來4A公司的標準實踐引入這個行業：舉辦全國河蟹大賽，每年選出金獎蟹。自此之后，豐收蟹莊每年只賣金獎蟹從而與產地脫鉤。

當時還有一個痛點，大閘蟹高度非標，品質上毫無保證。豐收蟹莊因此制作了大閘蟹的身份證，有了這個身份證之后供應鏈的管理就變得非常容易。如果用戶那邊出了任何問題，只要把牌子退回來，再根據這個牌子追溯到供應商把它踢出局。

此外，豐收蟹莊還通過醉螃蟹、醉蟹、干貝蟹肉、禿黃油等深加工把時令生意變成了可持續的生意。

成敗之間：

痛點與解決方案間的博弈

2013年，豐收蟹莊遇到生存史上最大的挑戰，八項規定出臺后，它在北京市場的銷售額下降至上年度的20%，賴以生存的痛點在一夜之間消失。

歷時一年多的調整，豐收蟹莊做了兩個轉型：第一是把原來2B的生意轉成2C的生意，開始走天貓、淘寶的模式。第二，他們發現了新的痛點：大家經常開完會之后要找地方吃飯，吃完飯又要開會，這兩件事情很不方便。

這時候豐收蟹莊想到一個解決方案：用第一筆天使投資設計了一所帶體驗式廚房的會議室，新鮮食材經簡單加工后即可上桌?；谶@個概念，他們在攜程SOHO園區做了第一個實驗模型。

線下是體驗會議室加廚房，線上就是電商。廚房里面的每一樣東西都貼有二維碼，希望大家吃得滿意，就直接掃碼購買。

經過幾個月的實踐，他們發現這個模型最大的問題在于流量傳導不過去。東西很好吃，來過的都點贊，但是沒有人會吃完之后順手下個單。因為家里場景與體驗廚房不匹配，從模型角度來說是失敗了。

經過調研，他們發現園區多是85后、90后為主的年輕人，這批年輕人對廚房的基本底線是不能起油鍋。針對這個痛點，體驗式廚房搖身一變成了輕模式的體驗店,提供一些加工簡單方便的半成品。從目前幾個月的經營來看：這家店的翻牌率很高，流量確實能夠傳導過去。

價值創新：

從價值創造到價值獲取

豐收蟹莊案例所體現的就是一種價值創新的過程。價值創新是指對交易的內容和架構進行系統設計。它的出發點是它的商業機會或者問題。也就是說有什么樣的痛點就有什么樣的價值，痛點越大機會越大。

價值創新分兩個維度：

第一個維度，價值創造。企業找到目標客戶，發現他們急需解決的問題并為用戶提供解決方案。豐收蟹莊的案例中可以看出：第一，痛點和解決方案的匹配是一個持續過程，需要不斷地打磨。另一方面，我們所想象的用戶的痛點往往不是真實的用戶痛點，想象世界和真實世界始終存在著巨大的差異。

如何匹配用戶痛點和解決方案?

第一步，頭腦風暴。尤其你要站在用戶的角度定義用戶的痛點。第二，深度訪談，參與式觀察。某種意義上把自己變成用戶的一分子。第三，從別人和自己的失敗中獲取認知。

第二個維度，價值獲取。包括如何設計盈利模式、價值網絡等。

價值獲取維度從去年至今年經歷了一個正常的邏輯回歸。我們經常會聽到很多所謂價值創新的模式說 “羊毛出在豬身上，狗來買單”，你不需要考慮獲取價值，你只需要考慮為用戶創造價值。而今年回歸到一個正常的邏輯：羊毛出在羊身上，誰消費誰買單。

好的商業模式

是價值創造和價值獲取的動態平衡

當我們設計了和用戶痛點匹配的解決方案，在這個基礎上我們怎么獲取價值?價值創造不一定等于價值獲取。一個好的商業模式一定是兩者之間動態的平衡，如果你的商業模式只創造價值，自己無法從中間獲取價值，這個商業模式一定無法持續。

盈利模式有很多種，有直接收益的方式，我們通常所說的一手交錢，一手交貨;有訂購費的方式，比如游戲、報紙;有顧客的分檔收費，用戶群是一個金字塔，頂部是重度用戶，底部是輕度用戶。輕度用戶免費，重度用戶收費。我們設計這個模型，最終你希望達到的最理想的效果是所有的輕度用戶能夠轉化成重度用戶，這就涉及到我們非常高級的概念轉化率，如果你的轉化率太低，這個模型運轉不起來。

盈利模式本身很簡單，但是盈利模式的設計是很復雜的一件事情，比如說到底向誰收費，單邊還是多邊?如果是單邊市場很簡單，我們一手交錢一手交貨，如果是多邊市場就意味著向誰收，誰來補貼誰的問題。

如何設計成功的盈利模式?

工具一：可以把一個交易分成兩個維度。第一個維度是交易的頻率，第二個維度是交易額度或客單價。按照低頻高頻、低額高額可以把任何交易分成四個象限。最理想的交易是雙高，每天都發生;比較理想的是有效的交易是低額高頻或者是低頻高額。

低額高頻是什么?打車、外賣。最典型的低頻高額是什么?房子、教育、車、旅游。所以我們來看其實只要在有效交易通道中的交易都是有機會的。

工具二：獲客成本以及用戶價值(ROI)。一個用戶有沒有價值，最本質的是由兩個概念決定的。第一，我把這個用戶鎖定之后，從它身上獲取了多少價值。第二，我獲取這個用戶花了多大的成本。

我們去設計任何盈利模型，你的腦海中要先有張圖，我把這個用戶拉進來之后，在哪個點產生第一筆交易，哪個點產生第二筆、第三筆交易，然后在哪一個點會流失。把整個過程中加起來，最終跟拉新的成本相比是高還是低。

吊鉤模型的創新應用

深耕和培育T型用戶

我重點介紹一個非常古老的盈利模型：吊鉤模型。這個模型是來自吉列公司，到現在已有111年的歷史，它的核心點在硬件方面有兩個可拆的部分，一個部分就像一個吊鉤，本身有可能不盈利，甚至虧損;但是這個吊鉤能源源不斷產生利潤和現金流。吉列的模式當時就是手動剃刀基本不賺錢，刀片利潤非常高。

我為什么特別強調吊鉤模式呢?雖然今天的商業模式、盈利模式千變萬化，但是它的核心本質都是古老的吊鉤模式的變種。比如，硬件+配件+平臺是小米的模式，硬件+軟件+內容+平臺的吊鉤模式是樂視模式。

【向上滑動，看一杯咖啡的重塑之旅】

還有一家公司在過去幾年里面把吊鉤模式玩到極致――綠山咖啡。美國家庭早餐時一般會給全家準備一壺咖啡。準備過程中間有兩個非常具體的痛點：首先咖啡熬制過程比較長，同時雖然喝咖啡有可能比較享受但是誰也不愿意面對費時費力的清洗過程，這是咖啡消費的第一個痛點。第二個痛點，每次只能煮一壺咖啡，并且一壺只能有一種口味。

針對等待時間和清洗時間的痛點，綠山咖啡給出的是三步式解決方案――第一步拿起一個膠囊式咖啡(K杯)，第二步按一個鍵，可以選半杯模式或者一杯模式，第三步就可以喝了，整個過程一般10到20秒鐘就可以完成。

綠山咖啡顛覆式的體驗在于它把咖啡機變成了平臺式的產品，所有其他的口味和風格都可以在這里得到體現。在這里你可以通過放入不同的K杯來選擇口味。從口味清單上可以看到，目前已有超過200個選擇，其他幾乎你所能夠想到的包括星巴克在內的主要咖啡供應商和主要茶品供應商都有其對應的K杯，變成吊鉤模式。

這里面的利潤空間有多大?一臺常規K杯機的平均售價不到100美元。大批美國人放棄了去咖啡館消費3-5美元一杯的咖啡，而選擇購買性價比更高的K杯咖啡。人們安裝了K杯機后，會持續地購買K杯咖啡，綠山咖啡的最主要收入來源正是每年海量的K杯銷售。

如何通過吊鉤模型牢牢黏住用戶?我們都知道深耕用戶是零售行業的根基，而什么樣的用戶類型才是商家最希望獲取和培育的呢?

L型用戶&T型用戶L型用戶。我們把單次交易為基礎形態的這種用戶稱作L型用戶。用戶獲取的成本非常高，交易環節上衰減得非?？臁Ｒ粌纱谓灰字螅脩襞c企業的關系就結束了。這是一種很粗放的增長模式。

T型用戶。這是我們理想的用戶，他能夠在單個品類上能夠形成持續不斷的復購行為，然后在周邊品類上形成延展的購買行為。T型用戶的極致目標是將復購行為潛意識化，甚至某種意義上形成肌肉記憶。

把培育T型用戶這件事情做到極致的全球范圍內有一個標桿――亞馬遜。亞馬遜對T型用戶的開發分為三大吊鉤：

第一是硬件吊鉤。比如非常暢銷的電子書Kindle這個硬件本身是不賺錢的，依靠源源不斷的電子書、視頻，包括音樂等后續內容收費。

此外，亞馬遜背后擁有fire taoblet、amazon dash等龐大的吊鉤矩陣，其中做到最極致的就是Amazon dash。這是一款外觀類似按鈕的硬件產品，只需要將其關聯Amazon Fresh賬戶，把配套的按鈕貼在家中日用品邊上，缺什么即可實現一鍵復購。它的最終目標是為了把整個下單的一連串動作最終簡化到一個物理動作和肌肉記憶。

第二個吊鉤：體驗型吊鉤。它的重點在于形成生理依賴。第一個就是亞馬遜的會員服務，99美元一年。你交了99美元之后，所有訂單都是免郵費的。這樣就形成了一個條件反射，我隨便缺什么東西直接就下單，最終會形成很強的生理依賴。

第三大吊鉤：場景型吊鉤。通過一些縱深的具體場景形成復購行為。比如：如果是個學生，付不起會員費99美元，你只要拿你的學生證明，他給你免費。如果你是一個孕婦，它可以給你免費會員資格;想要更換手機，但是原來的不舍得扔。原來的手機我收了，給你折個費用等等。

L型用戶和T型用戶的比例，最終決定企業發展空間和深度空間有多大。亞馬遜其實是一個很好的對標樣本。對于企業來說，或者做硬件層面可拆減的吊鉤;或者找一些在體驗上和服務上產生黏性;或者根據自己的品類和服務找一些黏性非常強的場景切入。