MBA案例：移動互聯網創新的成與敗

互聯網的創業成功率很低，往往一個業務競爭者眾多，剩者為王的法則至今生效。下面來談談互聯網創新的成與敗。

1、半途而廢，沒有堅持下去

互聯網的創業成功率很低，往往一個業務競爭者眾多，剩者為王的法則至今生效。

如果誰找到了一個適合自己發展的業務空間，就需要堅持不懈的去追逐完善，但是，大多數的創業者會在半途停止下來，有些是缺錢少糧而不得不中止，有些是看不到希望而忍痛下馬，還有的純粹是領導人或者公司戰略的變化而意外中斷。

中國移動曾經信誓旦旦的發展自己獨立的手機操作系統，并命名為OPHONE，系統發展之初仍有機會，那時候的安卓系統并未一統天下，各種各樣的系統并行。

當然，與OPHONE同期建設的很多操作系統都失敗了，但也有云OS等生存了下來。我們可以預言，以中國移動的資金和實力，特別需龐大的用戶群體，即使OPHONE無法頂住安卓的進攻，也會偏安一隅，如果再跟隨形勢發展不斷的磨合完善，現在會成為一個具有獨特性能和亮點的操作系統，正好可以與國家戰略契合，難說不咸魚翻身。可惜，OPHONE出了2.0以后因為公司戰略調整而遺棄。

2、打打談談，錯失發展良機

互聯網業務往往會沖擊很多既有的利益格局，產業鏈的合作非常重要，但要是對傳統產業構成的沖擊太大，勢必遭遇頑強抵抗，互聯網金融便是典型案例。

中國移動在移動支付產業上的起步很早，使用那個二維碼絕對比微信要早的多，即便與支付寶錢包相比也絲毫不在起步上落后。但是，互聯網金融遭遇到了傳統金融行業的阻擊，僅僅是標準之爭就讓中國移動焦頭爛額，等終于抵擋不住而選擇向銀行靠攏之時，互聯網金融已經成為了互聯網公司的天下。

特別是移動支付，如今三家運營商所占的份額都微乎其微，只能為殘羹冷炙而激動。反觀余額寶的成功，典型的飛奪瀘定橋，眨眼之間就站穩腳跟，運營商的有氣沒膽躍然于眼前。

3、一動不動，跟隨速度太慢

中國移動被比喻為大象，體量巨大，行動遲緩，特別是在互聯網創新領域。大象站得高看得遠，可邁向目標的速度難以恭維，為此總是浪費大把的機會，比如地圖導航等等。

中國移動擁有遍布全國城鄉的數以十萬計的通信基站，還有十億級別的多數帶有導航定位功能的智能手機用戶，這些都成為了在地圖領域有所作為的得天獨厚的秉賦。

可惜，面對百度地圖、高德地圖和騰訊等在核心資源上的并購與業務創新，中國移動好像是視而不見，總之是無動于衷，互聯網公司的相互打架讓中國移動的相關產品被擠兌出了用戶的視野，非常可惜。

4、急功近利，夾生然后被棄

當然，并非每個互聯網創新都是慢騰騰的，中國移動后來也曾經有過閃電跟隨的案例，比如飛聊。

中國移動非常重視具有信息傳遞性質的社交應用，在飛信上用心最多，至今還在堅持，當騰訊著力移動互聯網推出微信之時，中國移動在不長的時間之后就迅速推出了飛聊。但是，這次中國移動卻一反常態的要堅持所謂的互聯網成長思維，不給飛聊壓任務，更沒有充分利用自身的優勢資源在最短時間內讓飛聊成長起來，最終在不久之后宣布下線。

反觀騰訊，幾乎是動用了QQ所有資源，還充分挖掘QQ通信錄的資源，不惜向用戶強推，讓微信在一年之內就成為了不二的平臺，中國移動又一次與對手背道而馳，只是這次卻走錯了路。

5、收費依賴，寧舍命不舍財

中國移動堅持的是運營商思維，這無可厚非。傳統的電信運營商擁有產業鏈的中心位置，只要把用戶牢牢的留住，每一筆業務都可以帶來巨大的收益，而所謂的免費也只是在體驗的初期為了形成用戶的習慣而采取的營銷策略。

運營商們至今都沒有很好的找到后向付費的商業模式，所以，對于一些成熟的業務收取用戶的使用費被看作是天經地義。比如，號簿管家是中國移動推出的方便用戶上傳及下載通信錄的好工具，對于經常換手機的用戶非常實用，曾經深受用戶喜愛，但每月要收費2-3月的使用費。

后來，互聯網公司看中了用戶手機上的通信錄資源，希望將這些資源上傳到自己的服務器以便為自己的產品所用，所以就推出跨運營商平臺的免費通信錄產品，可中國移動仍然被各種收入指標捆住手腳，沒有及時跟進，最終，舍命之后也沒有了財。

6、因循守舊，不能與時俱進

互聯網是一個快速發展的行業，任何的領先都會在幾年之后成為落后，如果不能快速迭代甚至自我革命，原來的優勢往往會成為未來的劣勢。中國移動的移動夢網最初是互聯網公司崛起的基石，視頻、閱讀等等都在當時不落下風，特別是音樂，曾經壟斷江湖不可一世。

不過，當時代向前發展之后，中國移動的就會顯露出不能與時俱進的缺陷，無論是在商業模式的探索上，還是在營銷活動在組織上，國企的高度組織紀律性和畏首畏尾的管理慣性就會呈現無疑。在這種情況下，互聯網公司往往后來居上，運營商只能吃啞巴虧，不信，你看看中國移動這么多互聯網業務的名稱，有多少是從善如流的新潮互聯網文化。

7、畏首畏尾，浪費上好資源

運營商的資源顯然是豐富的，依托網絡、終端和云服務，中國移動可以做好很多互聯網行業的支撐型業務，也就是你來淘金、我來賣水。

不過，中國移動顯然在提供給互聯網公司支持的時候存在各種各樣的顧及，或者是顧及政策許可，或者是顧及自身收入，總之，在網絡方面的流量費用及云服務等方面都浪費大好資源，最終被互聯網公司的后來業務完爆。

8、平臺隔離，自有運營不分

互聯網業務是全平臺的，也就是要為所有的互聯網使用者服務，這里面不應該分號段分品牌分運營商，所有的互聯網公司都是如此。運營商卻對自家開發運營的互聯網業務與自家的業務傻傻分不清楚，以為自己開發運營的就應該只有自己號碼的用戶寸才能用。

可是，電信運營商并不這樣認為，他們推出的各種業務往往都局限于自家的用戶群體，人為的設置了籬笆墻，甚至老死不能往來。如此，等于是給了互聯網公司集中兵力用全平臺打擊分平臺的機會，這樣的業務不被老百姓拋棄那才是意外。

比如，中國移動曾經力推的號簿管家、飛信等等都存在這樣的問題，郵箱也不例外，等到不得不打通跨運營商使用的時候，基本都已經悔之晚矣。

9、缺乏頭腦，政治覺悟不夠

中國移動早早就認識到了傳統語音業務日薄西山的未來，很早就提出了從通信專家向信息專家轉變的口號，當時主要布局媒體、金融等領域，為此還投資了鳳凰傳媒和浦發銀行，這種眼光與策略都是非常正確的。

不過，面對這種轉型，中國移動這樣的大象難度非常大，原因之一就是其公司上上下下的領導人都來自通信專業，都有超過十年、數十年的傳統通信領域運營經驗，這種路徑依賴不是個別人的倡導就能改變。

可以這樣講，越是通信行業的老人，就越看不懂現在的通信業的發展，更難以把握住市場和政策的變動，最終犯下了種種錯誤而失去了發展方向。

10、行業內訌，麻將思維作祟

中國移動的互聯網業務創新基本都折戟，而另外幾家電信運營商的業務開發命運也沒好到哪里去，甚至，因為自身行業內的內訌而讓整個行業被擊潰。如打麻將一樣，運營商們自己做不到的也不希望對手能做到，還往往以開發出來的新業務作為與同行競爭新老通信用戶的武器，最終卻撿了芝麻丟了西瓜。

比如，在移動支付發展過程中，三家運營商中的中國移動堅持以我為主，而另外兩家實力落后的就早早投靠銀行，最終導致行業標準旁落。如果當初三家運營商能夠有大局觀，堅持對外統一口徑和策略，現在的移動支付江湖則必定有運營商們的一席之地。

如今，中國移動又在力推VOLTE，但另外兩家看起來也準備挖墻角，這樣下去，整個運營商行業將再一次被江湖遺忘。