刺猬法則：職場真朋友，從來都是親密有間的

       職場上能夠結(jié)識到好朋友嗎?這個(gè)問題很難用“能”和“不能”來回答。 我們很難對“好朋友”進(jìn)行準(zhǔn)確界定，你眼中的肝膽相照，未必是別人心里的情同手足，有人認(rèn)為私交甚好就是好友，職場身份完全可以忽略不計(jì)，有人認(rèn)為同甘共苦才算真的朋友，職場就該互相扶持，還有人認(rèn)為，這四個(gè)字組合在一起就代表偽善和勾結(jié)。

說個(gè)故事吧。

我曾經(jīng)問過我姐，現(xiàn)在回想剛工作的時(shí)候，有哪些很慶幸和很后悔的事情，沒想到，她說這兩個(gè)竟然是同一件事。

十年前剛參加工作的我姐，去了一個(gè)陌生的大城市，那里沒有朋友也沒有親人。幸運(yùn)的是，和她一起入職的幾個(gè)人很快就成了朋友。剛走出校園的一群小白，特別稚嫩真誠，平日一起工作，周末一起出游。我姐說，如果沒有那幾個(gè)朋友，她很難想象初來乍到的日子，得有多孤單。

工作第二年，因?yàn)樘?shí)肯干，我姐成了第一個(gè)被提拔成項(xiàng)目主管的人。換了身份，作為項(xiàng)目主管再去經(jīng)營和審視這份友情，事情不一樣了，期待的默契始終沒有出現(xiàn)，取而代之的是“友情綁架”。

私下關(guān)系太近，常常沒法挑明去批評團(tuán)隊(duì)成員的拖延行為，結(jié)果屢次遭到客戶投訴；私交太好，明明不屬于主管做的事情，別人撒個(gè)嬌、吐個(gè)槽，我姐馬上任勞任怨，本該站在全局考慮問題做管理，卻深陷大小具體執(zhí)行里不可自拔……

這樣的問題很多，即便嘗試私下溝通，也達(dá)不到預(yù)期的效果，似乎總有很多部分，作為朋友，你就該理解，他就該被理解。而這些放在工作里，都是影響績效的阻力。

就這樣拉扯了大半年，經(jīng)手的項(xiàng)目一個(gè)個(gè)被延誤、擱置，作為負(fù)責(zé)人，我姐只能辭職。工作沒了，友情好像也沒剩下多少。

我姐說，“我那時(shí)候太年輕，初到一個(gè)陌生城市舉目無親，很容易過分在乎僅有的溫暖。原來大家一起進(jìn)公司、平起平坐，后來我當(dāng)了主管，權(quán)力平衡打破了，你怕別人覺得你晉升不念舊，所以好多時(shí)候工作中不能接受的做法，因?yàn)閷Ψ绞悄愕暮门笥眩憔偷脟L試?yán)斫猓€要把它們合理化。你要表現(xiàn)出不理解呢，對方埋怨你，其他人也會表現(xiàn)出一副‘你變了’的樣子，一來二去，工作肯定是做不好啊。”

我姐是一個(gè)為人很真誠的人，以前她的好朋友都說她“兩耳不聞窗外事、一心只讀圣賢書”，進(jìn)入社會后，她的踏實(shí)和勤奮確實(shí)一如既往，但是在為人處事上卻不夠成熟，被私交綁架、把工作搞砸，反過來，當(dāng)然也無力維系那脆弱的友情。

后來我姐給自己立了一個(gè)規(guī)矩就：堅(jiān)決不和同事做朋友。我問她，是不是不相信職場里能交到好朋友，她說不是，這一點(diǎn)她從來不懷疑，但是她想先把工作做好，至于朋友，不影響工作的前提下，順其自然。后來我姐當(dāng)了高管、出來自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)了老板，都還是堅(jiān)持這個(gè)原則。

所以，距離很重要，分寸感很重要。對距離分寸的拿捏，是職場人走向成熟的必修課。

我們每個(gè)人都是刺猬

這堂必修課如此重要，是因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都是刺猬，這身上的刺就代表著個(gè)性，是區(qū)別于他人的標(biāo)志。這一身的刺也是我們保護(hù)自己、尋求獨(dú)立空間的天然屏障。

生活在叢林里的刺猬，就好像職場里的我們，當(dāng)遇到嚴(yán)寒和危險(xiǎn)，刺猬們需要抱團(tuán)取暖或者同仇敵愾，于是選擇靠近彼此。

起初一個(gè)勁兒地想要靠近，卻忘記與生俱來的刺會刺痛別人，別人的刺也會傷害我們，疼痛讓人清醒，也開始彼此遠(yuǎn)離，但是離的太遠(yuǎn)就變成了孤軍奮戰(zhàn)，失去來自外界的溫暖和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的底氣，當(dāng)外敵入侵或者天氣更冷的時(shí)候，孤身一人某些時(shí)候就意味著死亡、出局，選擇群居就成了宿命。

距離太近的反例就是我姐那樣，最后本職工作做不好，朋友也留不住。距離太遠(yuǎn)呢，一切公事公辦的樣子，少了很多人與人之間的信任，太多時(shí)候，職場是相互攙扶才能走過的泥濘，缺乏了解、信任和認(rèn)可，合作自然少了底氣。

于是再一次靠近，再一次嘗試。距離近了疼、距離遠(yuǎn)了冷，終于有一次，在不近不遠(yuǎn)的距離里，避免刺痛與被刺痛的同時(shí)，溫暖和協(xié)作又可以同時(shí)擁有，沒錯(cuò)，這個(gè)距離剛剛好。

剛剛好的距離適合刺猬，也適合職場中的我們。不管是老板和員工，上下級還是平級別同事之間，關(guān)系太近和太遠(yuǎn)都不如那個(gè)剛剛好的距離，大家都舒服。

這就是刺猬法則想告訴我們的：職場需要的是“親密有間”的關(guān)系，親密指向信任，有間指向獨(dú)立，在信任基礎(chǔ)上的獨(dú)立思考，在獨(dú)立完成后的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，一切都離不開我們給彼此的剛剛好的恰當(dāng)距離。

再來說個(gè)故事。

從不邀請員工來家里吃飯或者進(jìn)行私人活動(dòng)，卻又因溫暖人心被認(rèn)為注重情感管理，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者是如何把握距離的？

通用電氣前總裁斯通，在工作上，對下屬提出的幫助，盡最大能力配合和滿足，私下卻幾乎不和下屬來往，從不邀請或要求同事來家里吃飯，除非非常特殊的情況，業(yè)余時(shí)間從不打擾下屬。

斯通給自己立下的規(guī)矩就是和下屬保持恰當(dāng)?shù)木嚯x。他希望明確的距離感，讓大家不至于因?yàn)樗浇欢煜ぷ魃矸荨Ｔ谒磥恚芏嗳顺３；煜ぷ鹘煌退较陆煌牟煌菀讓⒐ぷ魃系臎_突帶到私交里，也容易因?yàn)樗浇欢恋K工作身份該有的專業(yè)、公正和客觀。

有人說正是這樣的適度距離，才使得斯通在管理通用的時(shí)候，讓各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展順利、業(yè)績不斷提升。

選擇有距離的相處方式固然無可厚非，但是高明的管理者在實(shí)際運(yùn)用中，也非常注重對動(dòng)態(tài)距離的把握，也就是說，并非所有情況下，作為領(lǐng)導(dǎo)者都要以常有姿態(tài)面對和下屬的私人關(guān)系。

據(jù)說1980年，斯通專門跑去一家醫(yī)院看望臥病在床的員工哈桑的家屬。由于并非親屬，年邁的斯通先生還被護(hù)士毫不留情地堵在門外、以制度為由不讓其入內(nèi)。軟磨硬泡很久后，斯通最后還是見到了這位家屬，并送上關(guān)懷和鼓勵(lì)。

知道了這件事情的哈桑非常感動(dòng)，每天工作時(shí)常達(dá)到十六個(gè)小時(shí)，而且在他的帶領(lǐng)下，所在區(qū)域加州的銷售業(yè)績一度在全美各區(qū)域評比里首屈一指，哈桑是用這種方式回報(bào)斯通，而這個(gè)故事后來也被業(yè)界津津樂道，許多管理者將之歸納為“斯通的情感管理”，并紛紛效仿。

錦上添花容易，雪中送炭才難。請下屬同事們來家里熱鬧、吃飯或許可以表現(xiàn)親和力，但是在下屬家人病重入院的時(shí)候送去關(guān)懷，更能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者背后的企業(yè)文化。斯通明白這個(gè)道理。

日常交往里該有的距離，是他的堅(jiān)持和選擇，而當(dāng)下屬遇到困境時(shí)，又以真誠的姿態(tài)送去溫暖和祝福。不做混淆身份的事情，用距離和溫情給管理極大的柔性。

這就是刺猬法則的實(shí)質(zhì)，表面看說的是距離，實(shí)際上說的是溫暖。以恰當(dāng)?shù)摹⒆屓耸娣木嚯x給予溫暖，就是刺猬們最后達(dá)成的共識。

別離不開你的職位，更別離不開某個(gè)人

領(lǐng)導(dǎo)與下屬保持一定的距離，避免太親密讓下屬過分放松、肆無忌憚，也避免距離太近讓下屬過度緊張、不自覺防備，尊重下屬、也不喪失自己的原則。為了讓這樣良好的狀態(tài)持續(xù)下去，必要的變動(dòng)則成了某些領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持的原則。

比如這位總統(tǒng)。

一個(gè)人在某個(gè)機(jī)構(gòu)某個(gè)職位上服務(wù)兩年以上，會是一種怎樣體驗(yàn)？

如果比較勤奮進(jìn)取，兩年練習(xí)可以在某一個(gè)領(lǐng)域打下較好基礎(chǔ)，有一定專業(yè)能力，認(rèn)識部分圈內(nèi)人士，得到或多或少認(rèn)可。如果自我訓(xùn)練非常到位的話，優(yōu)秀可以沒有上限。

但是，同樣的境遇，有什么弊端呢？比如體制化，習(xí)慣了機(jī)構(gòu)的某種辦事套路、團(tuán)隊(duì)氛圍、文化制度，在不知不覺里忘記了持續(xù)創(chuàng)新；

再比如思維固化、圈子固化，在某個(gè)位置久了，不再追尋新的突破，即便是相對獨(dú)立的思考，也顯得僵化，認(rèn)識和熟悉的人就那么多，圈子擴(kuò)展到一定階段無法突破，仿佛天花板就那么高，沒有更多可能性；

再比如，自身的疲乏困頓，兩年來做著重復(fù)的工作，業(yè)績上升到一定程度就止步不前、上升乏力、提拔無望，囿于一隅的困頓感時(shí)常走上心頭。

當(dāng)然，這是一個(gè)因人而異的事情，有些人覺得兩年根本不夠，需要更久的時(shí)間去積累，有些人覺得厭倦，重復(fù)和低頻，想換環(huán)境。

有一位管理者在面對這個(gè)問題的時(shí)候，把兩年時(shí)間作為服務(wù)上限。

他不允許身邊的秘書、智囊在一個(gè)職位上服務(wù)超過兩年時(shí)間，他覺得人才應(yīng)該去不同崗位流動(dòng)，形成常態(tài)化，而且，作為政府機(jī)要人員，如果長期固定，徇私舞弊、濫用職權(quán)的現(xiàn)象就有了滋生的土壤，很危險(xiǎn)。

但是比起這兩個(gè)原因，他更擔(dān)心的是固化產(chǎn)生的依賴，人離不開某個(gè)職位，或者職位離不開某個(gè)人，這種“離不開”變成危害組織的誘因，他也怕太過固定的選擇和協(xié)作模式，讓自己也變得“離不開”，于是，保持距離成了他內(nèi)心的選擇，他需要這種距離讓自己和機(jī)構(gòu)保持克制、冷靜和清醒。

這個(gè)人就是法國總統(tǒng)戴高樂，據(jù)說他的座右銘是“保持一定的距離”！對戴高樂總統(tǒng)來說，兩年，在時(shí)間上是一個(gè)職場里適當(dāng)和安全的距離。

時(shí)間太久容易因慣性產(chǎn)生依賴，做事依賴、思想依賴，依賴奪走自我最主要的表現(xiàn)就是思維怠惰，把“信任”當(dāng)作借口，習(xí)慣、怠惰到固化，甚至僵化，毫無朝氣和新鮮，漩渦式流動(dòng)，走不出開闊。

戴高樂用時(shí)間把握職場距離的尺度，所謂恰當(dāng)合適的距離，應(yīng)該像刺猬取暖一樣，有溫度但是有梳理。抱得太緊容易互相傷害，離得太開又容易產(chǎn)生嫌隙、隔閡，恰當(dāng)，大概就是舒服又溫暖的距離。

所以，警醒就意味著不斷告誡：沒有離不開的職位，也沒有來不開的人。當(dāng)我們說距離的時(shí)候，它一定是動(dòng)態(tài)的，沒有固定的合適，只有不斷調(diào)整的恰當(dāng)。

最后，做一只刺猬沒什么不好，身上的刺會提醒你時(shí)刻擁有獨(dú)立意志和獨(dú)立空間，而寒風(fēng)刺骨的時(shí)候，選擇合適距離的擁抱又是另一堂走向成熟的必修課。就好像職場里那些感受真正友情的人，他們對分寸的把握、對距離的拿捏一定是到了讓彼此都舒服的程度，可以保持清醒，也可以擁抱歡笑，合適且恰當(dāng)。