“正在吞掉全世界”的科技巨頭如何玩轉(zhuǎn)中國(guó)市場(chǎng)?在美國(guó)加州Tracy的亞馬遜運(yùn)營(yíng)中心里，傳送帶縱橫交錯(cuò)，托著一個(gè)個(gè)黃色塑料盒子飛速運(yùn)轉(zhuǎn)，如同城市里繁忙的高架橋。盒子里裝著不同的訂單，被傳送到等待著的工作人員面前。工人們對(duì)它們做最后一次分揀，然后機(jī)器再打包、貼條、出庫(kù)。一些包裹被投遞在美國(guó)用戶家門(mén)口，一些則送上飛機(jī)，直接運(yùn)往中國(guó)。

2016年年底，亞馬遜開(kāi)始了一場(chǎng)新的冒險(xiǎn)，他們希望把在美國(guó)取得成功的Prime會(huì)員服務(wù)帶到中國(guó)，把數(shù)百萬(wàn)海外商品賣(mài)給中國(guó)消費(fèi)者。

面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在大約沒(méi)有什么外企不焦慮。它早已不是十來(lái)年前那個(gè)對(duì)任何外來(lái)品都極度渴求的發(fā)展中市場(chǎng);美國(guó)市場(chǎng)最推崇的“創(chuàng)新”在這里不一定管用，這里培育出許多并不孱弱的本土公司;類(lèi)似亞馬遜這樣的被稱為“正在吞掉全世界”的科技巨頭們，面對(duì)這個(gè)市場(chǎng)卻唯恐拿不出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

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在亞馬遜西雅圖總部，亞馬遜員工最喜歡向人們介紹的是他們那棟辦公樓的名字“第一天”，(Day one)，意思是每一天都應(yīng)該像“第一天”那樣保持創(chuàng)新的熱忱。總部還有一面墻，記錄著19世紀(jì)劉易斯和克拉克那場(chǎng)著名的橫穿美洲大陸的冒險(xiǎn)，也記錄著人類(lèi)在月球上邁出的第一步。

從成功的“大冒險(xiǎn)”到“第一天”，像是一些隱喻，正好契合了這家公司現(xiàn)在的狀態(tài)——就在6月初，亞馬遜股價(jià)突破1000美元，成為這個(gè)世界上最值錢(qián)的五家公司之一，對(duì)于華爾街給這家公司的估值，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》說(shuō)，92%以上都是基于對(duì)它2020年以后盈利能力的預(yù)期。

的確，極少有成熟大公司像亞馬遜這樣不斷邁出“第一步”。除了核心電商業(yè)務(wù)，這些年他們新發(fā)展出云計(jì)算AWS、人工智能平臺(tái)Alexa等。當(dāng)莫博士(Walt Mossberg)試圖理清楚這些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并詢問(wèn)為什么在和主營(yíng)業(yè)務(wù)看起來(lái)毫無(wú)關(guān)系的音樂(lè)影視上做巨額投入時(shí)，貝索斯回答說(shuō)，可以把這些業(yè)務(wù)看作不同的“支柱”，亞馬遜現(xiàn)在有三大支柱：Prime、云業(yè)務(wù)以及第三方業(yè)務(wù)，他希望每個(gè)支柱都能發(fā)展出巨大的市場(chǎng)，他們不斷嘗試樹(shù)起新的支柱，也在加大每個(gè)單獨(dú)業(yè)務(wù)內(nèi)部的投入。音樂(lè)影視就是針對(duì)Prime這一“支柱”的投入。

以培育出了阿里、京東等大小電商的中國(guó)市場(chǎng)之體量，它本應(yīng)該成為亞馬遜Prime以及第三方賣(mài)家市場(chǎng)這兩大支柱中重要的一部分，但這個(gè)橫掃美國(guó)市場(chǎng)的電商在中國(guó)卻遲遲沒(méi)有拿下多少市場(chǎng)份額。市場(chǎng)研究公司iResearch China的最新數(shù)據(jù)顯示，2016年中國(guó)電商市場(chǎng)規(guī)模達(dá)3780億美元，但亞馬遜的市場(chǎng)份額連1%都不到。

在中國(guó)市場(chǎng)，亞馬遜必須要做點(diǎn)什么。就在去年10月底，亞馬遜在中國(guó)推出了Prime會(huì)員，與兩年前推出的提供超過(guò)數(shù)百萬(wàn)種商品海外直郵的“亞馬遜海外購(gòu)”打通，用戶現(xiàn)在只需繳納188元會(huì)員費(fèi)后，全年能夠無(wú)限次免運(yùn)費(fèi)購(gòu)買(mǎi)這些海外商品。

Prime會(huì)員已經(jīng)是一個(gè)在美國(guó)取得巨大成功的產(chǎn)品。時(shí)鐘撥回2004年，當(dāng)時(shí)亞馬遜打算在電商業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上推出這樣一個(gè)會(huì)員計(jì)劃，把原本需要8天左右的遞送時(shí)間縮短到2天，全年無(wú)限次遞送。

現(xiàn)在負(fù)責(zé)Prime全球業(yè)務(wù)的亞馬遜全球副總裁Greg Greeley加入亞馬遜已經(jīng)18年，2004年P(guān)rime的項(xiàng)目組成立時(shí)他就在那個(gè)組里，5月在西雅圖總部接受界面新聞采訪時(shí)，他回憶稱，“沒(méi)有人相信我們能夠?qū)Π偃f(wàn)級(jí)的選品做到兩日送達(dá)，之前美國(guó)是沒(méi)有這樣的服務(wù)的，”他說(shuō)，“而華爾街的分析師門(mén)認(rèn)為這個(gè)想法太瘋狂，因?yàn)槊赓M(fèi)配送還承諾配送時(shí)效，是一件非常昂貴的事。”

正如日后所見(jiàn)，亞馬遜做到了這件事情，這也是亞馬遜在美國(guó)無(wú)人能敵的重要原因。“我可以再透露一個(gè)此前未公開(kāi)的數(shù)字，2016年僅一年我們新增的Prime會(huì)員數(shù)量超過(guò)2000萬(wàn)。”Greg Greeley向界面新聞表示。

即便是12年后的今天，美國(guó)電商服務(wù)仍然處于中國(guó)消費(fèi)者難以想象的發(fā)展水平，普通網(wǎng)購(gòu)至少要6-14天才能收貨。但中國(guó)并不一樣，在淘寶等電商密集發(fā)展的情況下，順豐以及圓通等快遞網(wǎng)絡(luò)普遍高效，電商公司京東甚至建立了隔天到達(dá)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

“我們對(duì)Prime會(huì)員服務(wù)進(jìn)行了一些修改，中國(guó)消費(fèi)者喜歡跨境網(wǎng)購(gòu)，原來(lái)的跨境配送服務(wù)也是緩慢而又昂貴的，所以這就是為什么我們?cè)谥袊?guó)設(shè)計(jì)Prime項(xiàng)目的時(shí)候，主要著力于為中國(guó)消費(fèi)者提供一個(gè)非常可靠的跨境配送的解決方案。”Greg Greeley介紹說(shuō)，這是他們中國(guó)Prime項(xiàng)目的立足點(diǎn)。直到現(xiàn)在，這個(gè)Prime會(huì)員都只需要188元人民幣，一年推廣期過(guò)后，會(huì)漲價(jià)到388元。相比之下，在美國(guó)會(huì)員價(jià)格是99美元每年，約合700元人民幣，更重要的是，這個(gè)會(huì)員是和亞馬遜2014年在中國(guó)推出的全球市場(chǎng)打通，免費(fèi)配送美國(guó)、日本、英國(guó)等地的商品，而一個(gè)美國(guó)會(huì)員如果要購(gòu)買(mǎi)亞馬遜日本市場(chǎng)的商品，可能每單需要支付數(shù)百元人民幣。

這個(gè)2014年在中國(guó)推出的“海外購(gòu)”，在亞馬遜公司內(nèi)部算是全球首創(chuàng)。2013年，亞馬遜中國(guó)公司看到，有眾多消費(fèi)者到亞馬遜海外站點(diǎn)下單直郵回中國(guó)，這讓他們看到了背后的需求——這種跨市場(chǎng)采購(gòu)?fù)ǔＰ枰Ц?00元人民幣左右的運(yùn)費(fèi)，而且大多數(shù)消費(fèi)者還面臨著語(yǔ)言不便等問(wèn)題，他們想，不如他們把這些商品主動(dòng)放到中國(guó)市場(chǎng)上，翻譯成中文界面，至少解決了消費(fèi)者的語(yǔ)言問(wèn)題。

一開(kāi)始，他們選擇了大概有8萬(wàn)商品，經(jīng)過(guò)兩年多的發(fā)展，已經(jīng)擴(kuò)充到600萬(wàn)商品。2015年4月，上海海關(guān)消息顯示，亞馬遜的跨境電商直購(gòu)進(jìn)口訂單量占到上海關(guān)區(qū)總量的九成以上。

毫無(wú)疑問(wèn)，這仍然不夠好，盡管能夠直接購(gòu)買(mǎi)美國(guó)、日本以及英國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，每單仍然需要支付90-100元人民幣的運(yùn)費(fèi)。

與此同時(shí)，從2015年年底開(kāi)始，網(wǎng)易、京東都開(kāi)始提供這種跨境購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，先把貨物集中海運(yùn)到保稅倉(cāng)，消費(fèi)者承擔(dān)的運(yùn)費(fèi)大大低于亞馬遜的這種模式。

Prime的會(huì)員解決了這一問(wèn)題，在繳納一次會(huì)員費(fèi)用后全年無(wú)限次遞送，而且保證5-9個(gè)工作日送達(dá)，也可以說(shuō)，直到2016年這個(gè)時(shí)候，亞馬遜在中國(guó)才有了更為徹底的投入。

“在每一個(gè)國(guó)家，我們要發(fā)布Prime會(huì)員服務(wù)時(shí)，都要確保我們有足夠的能力可以為客戶做出精準(zhǔn)的配送速度預(yù)測(cè)，”Greg Greeley解釋說(shuō)，超過(guò)600萬(wàn)的跨境選品的遞送，背后是中國(guó)和美國(guó)、日本以及歐洲之間的物流的打通和梳理，他承認(rèn)，時(shí)間上并不早了。

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中國(guó)消費(fèi)者在海外購(gòu)上下一個(gè)訂單后，訂單同時(shí)也在美國(guó)生成，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)分配到最合適的運(yùn)營(yíng)中心處理，比如像Tracy;然后直接空運(yùn)進(jìn)入中國(guó)，到達(dá)中國(guó)海關(guān)后清關(guān)，再進(jìn)入本地的物流;一般先進(jìn)入亞馬遜在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)中心，貼上中文面單之后，再快遞給消費(fèi)者，這一切都在5-9個(gè)工作日內(nèi)。

亞馬遜“5到9天”之內(nèi)是一種嚴(yán)格的承諾，訂單生成之后，用戶就能在后臺(tái)查看到一個(gè)時(shí)間條，對(duì)出庫(kù)以及遞送到用戶家門(mén)口等時(shí)間點(diǎn)都給出了精準(zhǔn)的預(yù)估，它像是一個(gè)精準(zhǔn)卡點(diǎn)的倒計(jì)時(shí)器。

為了這“5到9天”，亞馬遜選擇的是跨境航空直郵，這是一種昂貴的方式。相比之下，它的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如網(wǎng)易、天貓，就是采取集中采購(gòu)的方式，將商品集中運(yùn)至政府在杭州、深圳等地劃分出的保稅區(qū)，等到用戶下單時(shí)，再由本地物流發(fā)出，更為經(jīng)濟(jì)。

但保稅區(qū)的方式讓這些賣(mài)家只能夠選擇主流的、大出貨量的商品，一旦擴(kuò)大品類(lèi)，則極有可能積壓在自貿(mào)區(qū)中，需要退回或者折價(jià)出售。于是，亞馬遜避開(kāi)了這種路徑。

Samir Kumars負(fù)責(zé)亞馬遜的國(guó)際市場(chǎng)零售業(yè)務(wù)，他介紹說(shuō)，在2014年開(kāi)設(shè)中國(guó)的海外商店時(shí)，關(guān)于選擇哪些商品時(shí)，他們參照的中國(guó)用戶自發(fā)地從亞馬遜美國(guó)網(wǎng)站上購(gòu)買(mǎi)的數(shù)據(jù)。Samir Kumars和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的不僅僅是主流品牌，而是越來(lái)越分散，即所謂的“長(zhǎng)尾商品”，“我們通過(guò)這些消費(fèi)數(shù)據(jù)能清楚地看到中國(guó)的消費(fèi)者最喜歡什么，把這些他們喜歡的商品提供給他們，但最終我們是希望將所有能提供的商品都引入到這個(gè)商店里去”。

當(dāng)然這也是一個(gè)以最快的速度把新業(yè)務(wù)開(kāi)展起來(lái)的方式——不用建立新的體系，只在前端頁(yè)面做一些交匯，即后來(lái)看到的海外購(gòu)。打破全球不同市場(chǎng)之間的邊界，讓商品直接進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)。在和2016年年底的Prime會(huì)員打通之后，消費(fèi)者支付188元人民幣就能獲得無(wú)限次跨境運(yùn)送。

對(duì)于亞馬遜而言，成本當(dāng)然是驚人的。“Prime的會(huì)員費(fèi)其實(shí)是不能負(fù)擔(dān)Prime會(huì)員服務(wù)的成本的，其實(shí)每個(gè)國(guó)家的Prime會(huì)員服務(wù)都是如此。無(wú)論是在德國(guó)、美國(guó)、日本還是中國(guó)都是如此。”負(fù)責(zé)Prime業(yè)務(wù)的Greg Greeley坦言，基本一兩個(gè)包裹的配送費(fèi)就花掉了一整年的會(huì)員費(fèi)，更不用提中國(guó)這種跨境免費(fèi)航空配送服務(wù)。

但亞馬遜相信，那種在美國(guó)奏效過(guò)的“飛輪效應(yīng)”，在中國(guó)將再一次發(fā)生。

每個(gè)亞馬遜人接受我們采訪時(shí)，都會(huì)提到“飛輪效應(yīng)”。他們認(rèn)為，豐富的選品、低廉的價(jià)格以及便捷按時(shí)的配送，會(huì)讓消費(fèi)者離不開(kāi)亞馬遜服務(wù)，而為了建造這種更好的服務(wù)，前期需要大量投入，但是，未來(lái)收入增長(zhǎng)速度會(huì)是指數(shù)級(jí)的。

這種“飛輪效應(yīng)”他們?cè)诤芏囝I(lǐng)域?qū)嵺`并且成功了：比如不斷為Prime會(huì)員增添優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓用戶越來(lái)越依賴于這個(gè)會(huì)員;為開(kāi)發(fā)者提供長(zhǎng)達(dá)一年的免費(fèi)云服務(wù) AWS，隨著越多的開(kāi)發(fā)者使用這個(gè)平臺(tái)，亞馬遜就能得到越多的數(shù)據(jù)去優(yōu)化平臺(tái)，從而吸引更多開(kāi)發(fā)者反復(fù)使用這個(gè)平臺(tái)，形成良性效應(yīng);又比如第三方賣(mài)家業(yè)務(wù)，隨著亞馬遜留住了越來(lái)越多的用戶，更多第三方賣(mài)家選擇在亞馬遜開(kāi)店，而更多的貨品選擇，又會(huì)吸引來(lái)更多的消費(fèi)者。

“讓中國(guó)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)更多之前沒(méi)有想過(guò)可以從亞馬遜上購(gòu)買(mǎi)的低價(jià)商品，并且亞馬遜能夠以非常快的速度跨境配送，而下次購(gòu)物時(shí)，消費(fèi)者能夠下意識(shí)地選擇亞馬遜，如果亞馬遜持續(xù)提供這種體驗(yàn)，正向效應(yīng)能夠顯現(xiàn)。”Greg Greeley這樣解釋中國(guó)市場(chǎng)的飛輪效應(yīng)。

他們認(rèn)為未來(lái)成本會(huì)收窄，Samir Kumar說(shuō)，當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模變大的時(shí)候很多成本就可以攤薄了，“比如航空的成本比較高，所以對(duì)我們未來(lái)需要把訂單進(jìn)行更智能的處理，更好地集合在一起，并更好地運(yùn)用全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括提前批量備貨，把商品根據(jù)把一些商品根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的需求運(yùn)送到距離消費(fèi)者更近的地方”。

實(shí)際上，這種前期不計(jì)成本提供低價(jià)打開(kāi)市場(chǎng)，以期未來(lái)壟斷市場(chǎng)，是無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)公司以及大公司都在履行的模式。如果拆分來(lái)看，履行這個(gè)模式需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段：讓人驚恐的大規(guī)模投資，再提供良好服務(wù)，然后收割市場(chǎng)，最后是盈利。

但做到的并沒(méi)有幾家，放到中國(guó)市場(chǎng)，近在眼前的例子比如滴滴，它至少走到了“收割市場(chǎng)”這一步。

亞馬遜更為成功的是，它盈利，然后不斷從投資人那里獲得“花錢(qián)”的特權(quán)，重復(fù)這個(gè)路徑，開(kāi)拓出新市場(chǎng)甚至是新業(yè)務(wù)板塊，比如AWS以及最新的AI平臺(tái)。

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就在2017年的奧斯卡獎(jiǎng)上，亞馬遜一次捧回了三個(gè)小金人，包括它投資的《推銷(xiāo)員》獲得了最佳外語(yǔ)片獎(jiǎng)，購(gòu)買(mǎi)的另一部影片《海邊的曼徹斯特》更是獲得了最佳原創(chuàng)劇本獎(jiǎng)，在頒獎(jiǎng)禮上，鏡頭特地掃到了貝索斯那標(biāo)志性的光頭。

“貝索斯和我開(kāi)玩笑說(shuō)，我們獲得了格萊美獎(jiǎng)和奧斯卡獎(jiǎng)，是為了賣(mài)出更多的廁紙和狗糧。”Jay Carney原本是奧巴馬的白宮發(fā)言人，也曾長(zhǎng)期效力于美國(guó)前副總統(tǒng)拜登，兩年前加入了亞馬遜，在接受界面新聞采訪時(shí)，他這樣描述亞馬遜為了Prime會(huì)員的“飛輪效應(yīng)”做的投入。

美國(guó)的亞馬遜Prime會(huì)員從最開(kāi)始為用戶提供免費(fèi)遞送，到現(xiàn)在在一些城市開(kāi)通了兩個(gè)小時(shí)內(nèi)的送達(dá)服務(wù)，以及免費(fèi)的視頻和音樂(lè)。

這實(shí)在是一個(gè)殺手锏。在美國(guó)，訂購(gòu)像Netflixt或者是Hulu這樣的視頻網(wǎng)站每月需要支付7.99美元至17.99美元不等;而要享用Apple Music或者是Spotify這些音樂(lè)服務(wù)，則是5.99美元以上。而亞馬遜現(xiàn)在把這些作為額外福利提供給Prime會(huì)員。

為此，亞馬遜花錢(qián)的力度讓人驚訝——今年預(yù)計(jì)投入將是美國(guó)傳統(tǒng)的有線電視臺(tái)HBO的兩倍，達(dá)到45億美元。

亞馬遜和貝索斯從投資者那里獲得了一種“特權(quán)”——花錢(qián)的特權(quán)。雖然前期投入看上去瘋狂且驚人，但投資者們認(rèn)為從收益來(lái)看，投入是值得的。

在 Prime上的投入看上去是有價(jià)值的。在財(cái)報(bào)中，亞馬遜并不把Prime會(huì)員收入單獨(dú)列出。而根據(jù)Greg Greeley向界面新聞透露的數(shù)字——2015年年初，Prime會(huì)員數(shù)量比2014年同期增長(zhǎng)50%;2016年年初又同比增長(zhǎng)50%，在2016年一年里，Prime新增會(huì)員數(shù)量超過(guò)2000萬(wàn)。根據(jù)摩根斯坦利的Brian Nowak估計(jì)，亞馬遜2016年擁有的會(huì)員數(shù)為7200萬(wàn)會(huì)員。但他分析認(rèn)為，亞馬遜會(huì)員在網(wǎng)站上的花費(fèi)至少是非會(huì)員的三倍。

對(duì)于對(duì)手們來(lái)說(shuō)，這種壓力是巨大的，“我覺(jué)得我們?cè)诤鸵粋€(gè)不同尋常的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)”，Netflix的老板Reed Hastings承認(rèn)，“因?yàn)樨愃魉沟募尤耄@真的有點(diǎn)嚇人”——根據(jù)美國(guó)的金融服務(wù)公司Cowen的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)2/3的亞馬遜會(huì)員都訂購(gòu)了 Netflix，這意味著這部分人很有可能退掉他們的Netflix會(huì)員。

貝索斯并不會(huì)管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何，他說(shuō)他要為那些持續(xù)幾十年不變的需求做投入。“我常常被人問(wèn)到這樣一個(gè)問(wèn)題，‘10年以后會(huì)發(fā)生什么變化?’但我從來(lái)沒(méi)有被這樣問(wèn)到：‘接下來(lái)10年什么不會(huì)變’，我要告訴你們，第二個(gè)問(wèn)題才是更重要的，因?yàn)槟阈枰獓@那些不變的東西來(lái)設(shè)置你的商業(yè)策略”。

貝索斯說(shuō)，他10年前就知道消費(fèi)者喜歡更低的價(jià)格、更豐富的選品和更快的遞送，再過(guò)10年，也不可能有人這樣跟他說(shuō)，“杰夫，我喜歡亞馬遜，但是我希望價(jià)格更高點(diǎn)、遞送更慢一點(diǎn)”。

Jay Carney說(shuō)，從他入職亞馬遜起，的確看到亞馬遜不斷完善Prime的服務(wù)質(zhì)量，并為之做投入，他向界面新聞表示，這也是為什么亞馬遜在開(kāi)發(fā)無(wú)人機(jī)配送貨的原因，“我們?yōu)榇蠹医榻B這個(gè)想法的時(shí)候，大家覺(jué)得聽(tīng)起來(lái)好像科幻小說(shuō)，一點(diǎn)都不真實(shí)，但他們的確在做這件事情”。

貝索斯把這些巨大的投入，低價(jià)、高速以及豐富選品和免費(fèi)的音樂(lè)和視頻通過(guò)99美元的Prime會(huì)員銷(xiāo)售給用戶。

無(wú)人機(jī)是未來(lái)的話，運(yùn)營(yíng)中心的高科技化則是已經(jīng)取得的成果。正如界面新聞?dòng)浾咴趤嗰R遜位于舊金山附近的Tracy運(yùn)營(yíng)中心所見(jiàn)，這些形似掃地機(jī)器人的 Kiva駝著貨架到指定的工作人員面前，而工作人員面前的屏幕指示他們?cè)谪浖苣膫€(gè)位置撿貨、并放入他們面前的盒子里，原本需要工作人員在龐雜的貨架中去尋找需要的商品的低效過(guò)程，變成了“貨來(lái)找人”可控流程。

分揀好的包裹經(jīng)又傳送帶，到達(dá)一個(gè)名為Slam的包裝系統(tǒng)，貼上標(biāo)簽，按照不同目的地，傳到不同出庫(kù)窗口。但就在貼標(biāo)簽短短幾秒鐘時(shí)間里，包裹會(huì)被稱重，這恰恰是出庫(kù)前最后一次對(duì)包裹的核檢——系統(tǒng)早就計(jì)算好了各個(gè)包裹的重量，貼標(biāo)時(shí)，系統(tǒng)會(huì)對(duì)實(shí)際重量和系統(tǒng)計(jì)算重量做一次核對(duì)，如果超出誤差范圍，則會(huì)被剔除出來(lái)。

Tracy 倉(cāng)庫(kù)里使用的機(jī)器人Kiva，是亞馬遜2012年以7.75億美元價(jià)格買(mǎi)下的。短期內(nèi)沒(méi)有人看得到它的效果，但亞馬遜這幾年以每年增加1.5萬(wàn)臺(tái)機(jī)器人的速度武裝他們的倉(cāng)庫(kù)。彭博社在一篇報(bào)道中說(shuō)，亞馬遜相當(dāng)于在快遞行業(yè)中發(fā)起了一場(chǎng)軍備競(jìng)賽。根據(jù)亞馬遜提供的數(shù)據(jù)，Tracy運(yùn)營(yíng)中心比之前能夠多儲(chǔ)存 50%的貨品。

這種高高筑起的護(hù)城河讓股東們對(duì)亞馬遜未來(lái)充滿了期待——自2015年以來(lái)，亞馬遜的估價(jià)上漲了173%，股價(jià)最能代表華爾街的態(tài)度。

2016年，亞馬遜零售業(yè)務(wù)收入是1360億美元，利潤(rùn)大大高于華爾街預(yù)期達(dá)到7.49億美元。這一收入水平是Google母公司Alphabet的年收入一半以上，是Facebook的4倍，而他們認(rèn)為10年后這一收入將到達(dá)5000億美元。

華爾街投行瑞士信貸指出，自從1950年以來(lái)，只有10家年收入超過(guò)500億美元的公司做到了10年一直能夠保持15%以上的年增長(zhǎng)，而年收入1000億美元的公司沒(méi)有一家能夠做到，如果亞馬遜能夠做到這樣，毫無(wú)疑問(wèn)將是現(xiàn)代商業(yè)史上最賺錢(qián)的大公司。

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中國(guó)對(duì)于亞馬遜的意義并不僅僅是跨境銷(xiāo)售，還有成千上萬(wàn)的中小賣(mài)家。

科沃斯是來(lái)自中國(guó)的一個(gè)掃地機(jī)器人生產(chǎn)商，也是亞馬遜賣(mài)家之一，接受界面新聞采訪的時(shí)候，他們正是最忙的時(shí)候——既要為中國(guó)國(guó)內(nèi)的電商活動(dòng)“618”備貨，還要為亞馬遜的會(huì)員日Prime Day做準(zhǔn)備。

科沃斯是從天貓起家的中國(guó)廠商，在他們希望打開(kāi)海外市場(chǎng)時(shí)，亞馬遜成為他們的一個(gè)選擇。2016年8月開(kāi)始，他們開(kāi)始在亞馬遜美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售，在當(dāng)年11月的 “黑五”——美國(guó)每年最重要的購(gòu)物折扣日中，其銷(xiāo)售額成為亞馬遜平臺(tái)上掃地機(jī)器人品類(lèi)中銷(xiāo)售額的第一名，廚房家具品類(lèi)第四名。

對(duì)于亞馬遜而言，科沃斯既是向他們繳納一定傭金的第三方賣(mài)家，也是他們自營(yíng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者。到現(xiàn)在為止，有超過(guò)10萬(wàn)家公司，每年在他們平臺(tái)上賺的錢(qián)超過(guò)10萬(wàn)美元。

“當(dāng)初，我們內(nèi)部關(guān)于要不要推出第三方業(yè)務(wù)有過(guò)很多爭(zhēng)論，”Sebastian Gunningham是亞馬遜主管第三方業(yè)務(wù)的全球高級(jí)副總裁，他說(shuō)，正如現(xiàn)在所見(jiàn)，他們最終決定讓第三方和自營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，并不做干預(yù)，“互聯(lián)網(wǎng)上，消費(fèi)者買(mǎi)任何東西其實(shí)都是點(diǎn)鼠標(biāo)的事情，他們可以去任何地方、任何網(wǎng)站、任何賣(mài)家處購(gòu)物，所以，競(jìng)爭(zhēng)并不是只存在我們的自營(yíng)和第三方業(yè)務(wù)之間”。

科沃斯在亞馬遜會(huì)員日之前要做的是，把貨物從中國(guó)運(yùn)到美國(guó)的亞馬遜運(yùn)營(yíng)中心，作為第三方賣(mài)家，科沃斯的商品能夠享受和亞馬遜自營(yíng)商品一樣的待遇——進(jìn)入他們的物流系統(tǒng)，Prime會(huì)員用戶下單之后，兩天之內(nèi)就能夠兩天就拿到商品。

“我們之前嘗試過(guò)跨境發(fā)貨，但對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，肯定是越快越好，不用等10到15天。”科沃斯海外事業(yè)部總裁錢(qián)程告訴界面新聞?dòng)浾摺?/span>

FBA，是Fulfillment By Amazon的縮寫(xiě)，意思是進(jìn)入亞馬遜倉(cāng)儲(chǔ)，由亞馬遜包裝發(fā)貨。錢(qián)程說(shuō)，為了達(dá)到進(jìn)入FBA的要求，他們對(duì)產(chǎn)品做了一些調(diào)整，“這些要求都是為了讓亞馬遜運(yùn)營(yíng)中心更高效運(yùn)作的，主要是產(chǎn)品尺寸以及包裝大小，由于我們是工廠生產(chǎn)出身的，很快就完成了這種調(diào)整”。

這也是亞馬遜建設(shè)飛輪效應(yīng)的一種——第三方賣(mài)家?guī)?lái)了豐富的商品，2017年第一季度，亞馬遜的第三方賣(mài)家銷(xiāo)售商品數(shù)量占亞馬遜全球所售商品數(shù)量的50%，很明顯，依靠亞馬遜自己以及供貨商難以達(dá)到如此豐富的選品，第三方加入市場(chǎng)也帶來(lái)了有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，這都是吸引更多用戶的關(guān)鍵，而這反過(guò)來(lái)又會(huì)吸引更多第三方，對(duì)于建立一個(gè)，更高頻次的交易系統(tǒng)形成了一個(gè)良性循環(huán)。

美國(guó)科技媒體Techcrunch在最近一篇名為《亞馬遜正在吃掉世界》的文章中寫(xiě)到，亞馬遜的厲害之處在于把內(nèi)部的服務(wù)轉(zhuǎn)化成面向外部的生意，比如FBA原本是為自營(yíng)商品修建的倉(cāng)儲(chǔ)和物流服務(wù)，產(chǎn)品化之后，能夠進(jìn)一步優(yōu)化這個(gè)系統(tǒng)。

而向第三方賣(mài)家提供倉(cāng)儲(chǔ)和物流服務(wù)，能夠讓亞馬遜更有效地利用自己多余的倉(cāng)儲(chǔ)和物流能力，也增加了亞馬遜與UPS/FedEx這些合作的快遞公司的議價(jià)能力。財(cái)務(wù)上也同樣有收益，根據(jù)亞馬遜最新的財(cái)報(bào)，其第三方服務(wù)收入已經(jīng)達(dá)到64.38億美元，占該季度整體收入的18%左右。

現(xiàn)在，中國(guó)的賣(mài)家能夠進(jìn)入亞馬遜的這個(gè)快速的交易體系，無(wú)論是市場(chǎng)還是配送都有了保證。

即便數(shù)次成功地建立過(guò)飛輪效應(yīng)，亞馬遜也要面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的最難以躲避的“黑天鵝”。比如在云業(yè)務(wù)上，就曾遭遇過(guò)政策的突然收緊，對(duì)亞馬遜這樣的外資公司不利。而在電商業(yè)務(wù)上，也曾面臨過(guò)對(duì)于整體電商行業(yè)的政策調(diào)整——把電商貨品納入海關(guān)征稅范圍。

在接受界面新聞采訪時(shí)，中國(guó)國(guó)家主席習(xí)近平剛與美國(guó)總統(tǒng)特朗普會(huì)面，Jay Carney長(zhǎng)期奔走于華盛頓和西雅圖之間，“對(duì)于會(huì)面，我們對(duì)此保持著密切的關(guān)注，因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)有長(zhǎng)期的投入和承諾”，他說(shuō)，亞馬遜在北京也有自己政府工作團(tuán)隊(duì)，與中國(guó)相關(guān)政府部門(mén)保持緊密的溝通。