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導讀：聽同學在討論，聯想集團根本沒有“績效考核”，有的是“綜合評估”。如果這是企業管理的大趨勢，作為管理咨詢機構必須對此敏感、及時調整自己的服務模式。
聽同學在討論，聯想集團根本沒有“績效考核”，有的是“綜合評估”。如果這是企業管理的大趨勢，作為管理咨詢機構必須對此敏感、及時調整自己的服務模式。
其實，聯想沒有復雜繁瑣的績效考核是完全可以理解的，而且，也許是她兼并IBM個人電腦業務后、從IBM汲取的經驗。期間的緣由在于，從上世紀九十年代后期，很多的跨國企業已經摒棄了繁復的績效考核體系，而轉入更加人性化、更高效的綜合能力評估系統了。
以全球最大的化工企業德國巴斯夫BASF集團為例，她全球10萬員工，年底統一使用一頁A4的“綜合評估表”做全員的業績評估，上至集團董事長、下至普通銷售員，每個人都會得到A、B、C、D四個字母中的一個，作為年終的評估結果。
A表示遠超過公司的預期;B表示超過預期;C表示滿足公司的要求;D則表示沒有達到公司的要求。得到A或B也并非是好事兒，說明你現在的崗位已經不適合你了，很可能你要被專職或提升(如果幸運的話)。如果你得到D，意味著你的機會不多了，立馬要以觀后效……所以，C是最理想的評估結果，說明你非常勝任現在的崗位。有時也會給你C+、或B-。
其實上述的幾級評估，我們國內的很多企業也都在使用;但關鍵的是做到全員自上而下、客觀職業地為每一位員工作出評估，就不是每個企業能夠做到的。更多的是礙于面子，敷衍了事。一時間，評估表里“超好、超好”的評價滿天飛，成了一張廢紙……
那么關乎公司發展業績的績效管理就沒有了?其實，巴斯夫從來不使用諸如KPI等人為設計出來的績效管理工具，而是通過一年至多2次的業務會議(或公司年會)將業績指標悄然消化分解到基層銷售團隊和個人層面去了……高層經理們做的，就是定期關注業績數據變化、及時的指導與評估;再就是年底的總結了。一切都是井然有序，銷售團隊就像機器人一樣按照既定的程序踐行各自的承諾與職責……
巴斯夫也許僅是個個例。但伴隨產業的日趨復雜和多變，企業在管理方式上也會不斷地調整。筆者認為，今后企業管理的方向一定是越來越向著“簡”的方向發展。繁瑣的人為設計體系，第一不適應當今“人性覺醒”背景下的企業管理實踐;第二，無法適應變化著的世界、無法預測和包羅各種新出現的管理行為。過多人為設計的機構，搞不好就是低效的……
