我們HR都知道，一枚成功的管理者成長軌跡可分為六個階段：

從個人貢獻(xiàn)者成長為新生經(jīng)理人;

從新生經(jīng)理人成長為嫻熟的經(jīng)理人(即下屬中包括管理人員);

從嫻熟的經(jīng)理人成長為部門負(fù)責(zé)人(功能型負(fù)責(zé)人);

從部門負(fù)責(zé)人成長為跨部門的負(fù)責(zé)人(事業(yè)部老總或分管幾個部門的副總經(jīng)理等);

從跨部門負(fù)責(zé)人成長為公司一把手(獨立承擔(dān)企業(yè)的盈虧);

從一家公司一把手成長為集團(tuán)一把手、甚至是全球化的企業(yè)集團(tuán)的一把手。

請問：在這六個階段的轉(zhuǎn)型中，

哪一步最重要、最難成功?

答案是：第一次做管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊的階段，因為在這個階段，工作發(fā)生了“質(zhì)”的變化，是跨越性的轉(zhuǎn)變。

這種“質(zhì)”上的變化體現(xiàn)在：過去只要把自己份內(nèi)的事情做好就行、自己的時間自己安排;而作為新生管理者，要去管理一個團(tuán)隊，要琢磨下屬每個人的腦子里在想什么，要去安排他們的時間，要確保這些人在8小時中想的都是公司的事情而不是其他，不僅僅要對直接上級負(fù)責(zé)，同時要最大程度地爭取團(tuán)隊資源，還要與同級別的管理者橫向溝通。

從管理學(xué)上說，一個人能直接管理的半徑是有限的。事實上，即便是再向上升，作為一個管理者，其直接管理的人數(shù)也不會有太大的變化，即便是做到了全球CEO，其實管理的還是他下面的一層，其他人員的管理是通過下面的這個團(tuán)隊再一層一層地去分解管理。

那么，如何從一個成功的個人貢獻(xiàn)者，轉(zhuǎn)型到一個成功的新生經(jīng)理人?讓我們從個人和企業(yè)兩個維度來分析。

個人層面

對個人來講，從一個以“完成任務(wù)”為主的個人貢獻(xiàn)者角色，轉(zhuǎn)而要去帶領(lǐng)一個團(tuán)隊并獲得團(tuán)隊成功，挑戰(zhàn)是巨大的。具體來看有兩個層面的轉(zhuǎn)型：

跨過“內(nèi)心的坎”

他們已經(jīng)習(xí)慣了沖在最前面，比如招聘專員已經(jīng)習(xí)慣了打電話要約人面試。所以現(xiàn)在如何管理內(nèi)心的這種沖動并將它轉(zhuǎn)換為輔導(dǎo)他人成功是最大的挑戰(zhàn)。

能不能從一個成功的專業(yè)人士，轉(zhuǎn)型為一個成功的管理者?事實上，很多新生經(jīng)理人這時都沒有做到這個轉(zhuǎn)型，他們的內(nèi)心會有很多的沖突和糾結(jié)。

管理“欲望和動機(jī)”

你的價值感來自于什么地方?什么能讓你得到最大的滿足?是依靠個人能力完成挑戰(zhàn)性的工作，還是對他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功?

在工作中，每個人都會表現(xiàn)出三大類的社會動機(jī)：

成就動機(jī)：滿足感來自于完成挑戰(zhàn)性的工作，達(dá)成更高的目標(biāo);

親和動機(jī)：滿足感來自于被人尊重、被人喜歡，進(jìn)而大家在一個和諧環(huán)境中工作;

影響力動機(jī)：滿足感來自于對其他人施加影響，不管影響是正面的還是負(fù)面的。

所有的人在工作中都會表現(xiàn)出這三種不同的動機(jī)，只是不同的人其動機(jī)強弱有所不同而已。

通常來說，成功的個人貢獻(xiàn)者都是高成就動機(jī)的，因為他追求的是達(dá)成更高的績效、更好的目標(biāo)，對自我成長的要求也比較高。但是到了新生經(jīng)理人階段，其增加價值的方式必須發(fā)生變化，需要通過其他人的成功讓自己更成功，通過團(tuán)隊的成功來體現(xiàn)自己的成功。

在這個階段，就要管理好自己的成就動機(jī)，用自己的影響力動機(jī)去提升個人價值的增長點。

企業(yè)層面

如何避免新生經(jīng)理人“見光死”?

很多新生經(jīng)理人“倉促上馬”，往往遭遇現(xiàn)實困境，一上來就“見光死”。新生經(jīng)理人轉(zhuǎn)型，絕不僅僅是其個人的修煉，也是考驗企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。

所以說，如果沒有企業(yè)的系統(tǒng)性支持，新生經(jīng)理人轉(zhuǎn)型成功率是很低的。新生經(jīng)理人個人職業(yè)生涯遭遇重大挫折、其下屬和團(tuán)隊集體遭殃、企業(yè)很有可能流失優(yōu)秀人才和業(yè)務(wù)。

如何形成一個良性循環(huán)并取得“多贏”?

◇ 以最快、最全面的方式對新生經(jīng)理人做一個“體檢報告”。

讓他能夠更清晰、全面地“自我認(rèn)知”，從而認(rèn)識到他所要完成的“角色變化”，而目前他的個人定位和未來想要達(dá)到的個人定位之間、現(xiàn)在的動機(jī)和未來崗位要求的動機(jī)之間存在怎樣的差距，而他要彌補這個差距的優(yōu)劣勢又在哪里。

◇ 要在相對“安全”的環(huán)境下給新生經(jīng)理人一個管理激勵團(tuán)隊的“實戰(zhàn)演練”的機(jī)會。

目前一些企業(yè)設(shè)有“發(fā)展中心”，是一個虛擬的發(fā)展、培養(yǎng)管理者的機(jī)構(gòu)。在這個機(jī)構(gòu)中，會有案例分析、角色扮演，新生經(jīng)理人可以在一個與現(xiàn)實環(huán)境比較接近、同時又相對安全的設(shè)計好的情境下去還原、演繹未來應(yīng)該扮演的角色。

目前在中國建立“發(fā)展中心”的企業(yè)并不很多，有些企業(yè)只是以培訓(xùn)上課的形式來完成對新生經(jīng)理人的輔導(dǎo)，雖然也能令新生經(jīng)理人在一定程度上得到提高，但缺少“實戰(zhàn)模擬”的全方位性。

◇ 為新生經(jīng)理人配備“導(dǎo)師”。

對剛上任6個月的新生經(jīng)理人提供咨詢和輔導(dǎo)，一起探討“成長的煩惱”，找到更好的解決方案。

那么什么樣的人適合做導(dǎo)師，又如何激發(fā)導(dǎo)師的熱情和積極性呢?

首先“導(dǎo)師”最好不要是直接上級，雖然與直接上級的溝通是很多的，但要區(qū)分上級和導(dǎo)師的關(guān)注點是截然不同的，上級更關(guān)注于任務(wù)、業(yè)績、目標(biāo)的達(dá)成，而導(dǎo)師則更多關(guān)注于人本身的成長，或者在成長的過程中所遇到的煩惱，進(jìn)而運用自己的經(jīng)驗與其分享而令其獲得啟發(fā)。

但同時，“導(dǎo)師”與新生管理者的層級差異也不能太大，最好的選擇是與直接上級平級的、其他部門的管理者，同時具有一定的權(quán)威性。