讓誰來接受管理教育

我曾經(jīng)闡述過這樣的觀點：課堂上制造不出管理者，而已經(jīng)是管理者的人回到課堂，卻可以得到進一步的提高。他們豐富的經(jīng)歷可以把課堂變成活躍的學習場所（即便采用的是傳統(tǒng)的教學手法）。例如，案例能夠幫助管理者在其他的情境中反躬自己的經(jīng)歷，而理論則可以協(xié)助他們從自己的經(jīng)歷中歸納經(jīng)驗。案例就像是旅行者的故事，理論則有如地圖。不管是討論旅行者的故事，還是查閱地圖，心有戚戚的都是曾親身去旅行過的人。

選擇誰，誰來選

誰有資格進入課堂？誰最了解候選人的領(lǐng)導潛力？肯定不是候選人本人，也不是大學里對候選人一無所知的遴選委員會。答案很明顯，就是那些親眼見證過候選人的領(lǐng)導潛質(zhì)的人――也即是說與候選人一起工作的人。

當然，管理者必須有一定的智商，考試分數(shù)是衡量智商的一個基本標準。但是，就決定入學資格來說，候選人在管理崗位上的表現(xiàn)是一個更有說服力的標準。在我們這個亟需領(lǐng)導力的社會里，后者作為遴選標準顯然更為合適。換句話說，管理教育的入學資格應該是管理者憑借自己的優(yōu)異表現(xiàn)贏得的一種榮譽，而不是校方根據(jù)考試分數(shù)授予學員的入學權(quán)。

如前所述，上不上MBA最初全憑自我選擇：候選人自己提出申請，通過學校的考試即可入學，畢業(yè)后即可搭上職業(yè)發(fā)展的快車道。我們是不是應該把順序倒過來，在出色的管理者中間選擇合適的學員？這樣做的一個好處是，來到課堂上的人都抱著謙虛的態(tài)度，知道自己哪些東西不懂，哪些東西還需要學習。說到底，這難道不是認真學習的必要前提嗎？在領(lǐng)導人是天生的還是后天培養(yǎng)的這一老問題上，MBA學院給出的答案是后天培養(yǎng)，且以此為己任。我認為，管理教育的宗旨應當是――幫助企業(yè)培養(yǎng)既有領(lǐng)導天賦又有管理經(jīng)驗的人。

依我的經(jīng)驗，最有效的培養(yǎng)方法是企業(yè)派遣優(yōu)秀管理者到學校學習，并提供一切費用支持，包括學費和學員不在崗期間發(fā)生的費用。這樣，組織在選拔學員方面會比較謹慎，只選拔那些他們看好并信得過的人。

以選拔人才的成效而論，考試分數(shù)，申論題以及GPA等都遠遠無法與企業(yè)派遣相比。請容我舉例說明這個觀點。我所在的加拿大麥吉爾大學有個規(guī)定，申請碩士項目必須具有學士學位。由于企業(yè)派遣來的學員具有豐富的經(jīng)驗，所以學校破例允許我們的國際實踐管理碩士項目招收沒有學士學位的學生。該項目舉辦了6年后，有人問我給他們上課有沒有困難。我回答說，沒有，實際上，我沒發(fā)現(xiàn)那些破例招進來的學生有任何問題。他們中有幾位還是我們最優(yōu)秀的學員。我想這背后有幾個方面的原因。首先，沒有學位會促使他們更加努力；他們會加倍珍惜目前的學習機會。其次，沒有學士學位也能被選拔進來說明他們十分出色。他們是踏踏實實一步一個腳印干上來的。再次，由于沒上大學，他們學習的欲望特別強烈。不過其他有學位的學員也是如此，處于事業(yè)上升期的人在拿自己的時間做投資時決不會隨隨便便。

在學員的選拔上，MBA學院可謂錯誤倍出，我指的倒不是智力測評，而是在衡量候選人的管理能力和管理意愿方面。許多MBA畢業(yè)的人都很聰明，但他們實在不適合做管理，最好一輩子也別讓他們?nèi)ス芾硎裁词虑椤Ｎ覀兊慕?jīng)驗是，由組織出資并推薦的學員，在管理意愿、管理能力和智力方面很少出現(xiàn)什么問題。

當然，由組織推薦學員也會導致其他的問題。比如，組織有可能難以做到全面地選拔學員，他們會把與眾不同的人排除在選拔范圍之外，獨裁式的組織可能會推薦獨裁作風的管理者。但這些都是組織內(nèi)部的問題，應該由組織自己解決，不在我們的教育范圍之內(nèi)。單單教育與眾不同的人和非獨裁型的管理者并不能解決問題。需要指出的是，在我們的教育理念中，這樣的人根本不會成為課堂上的問題人物。我們也招收過一些創(chuàng)業(yè)家，以及小公司的高管，他們中的一些人確實稱得上與眾不同，但他們的表現(xiàn)都還不錯。[FS:PAGE]

這種推薦方式還存在另外一個問題，那就是很多組織不想為管理者支付培訓費用。它們認為，現(xiàn)在人才流動這么快，為什么要在有可能跳槽的人身上投資？我把話反過來說：如果組織持這種態(tài)度，那么管理者很容易跳槽！與上面的問題相同，組織的這種態(tài)度也應該被視為組織自身的問題，而不是教育范圍內(nèi)的問題。管理者的培訓費用都不到他們年薪的一半，要是組織連這點錢也不舍得花的話，那讓它們頭痛的高離職率也就是咎由自取了。對這種境遇的優(yōu)秀管理者，我的勸告是另投明主。

何時選？

如上所述，“選擇誰”和“誰來選”的答案分別為已經(jīng)是管理者的人和管理者的同僚，我們的下一個問題是“何時選” ？管理者的職業(yè)生涯可劃分為三個階段：管理新手、中層管理者、高管。

如下圖所示，這里面有一個投入和產(chǎn)出的平衡關(guān)系。隨著經(jīng)驗的日益增長，管理者可以更有效地結(jié)合自己的經(jīng)驗來進行學習。在展現(xiàn)了自己的能力和忠誠度之后，公司為他們進行教育投資的可能性也更大。另一方面，從此類教育培訓中獲益更大的是管理新手：他們的可塑性強，習慣尚未形成，全新的職業(yè)藍圖擺在前面等著他們?nèi)ッ璁嫞凰麄兙Ω映渑妗W習的意愿也更加強烈。從下圖可以看出，中層管理者是最佳的投資對象：過往的工作表現(xiàn)證明了自己是教育投資的合適人選；正當年富力強，可以從培訓中獲益良多。年輕的管理者可能缺少必要的經(jīng)驗；年齡稍長點的呢，經(jīng)驗又太多了。

不過，年輕的管理者也可以從強化教育中獲益匪淺。哈佛大學教授希爾（Linda Hill）在《上任第一年》（Becoming a Manager）書中寫道：“普通員工怎樣轉(zhuǎn)變成管理者，我們所知甚少，但有一點我們非常肯定，那就是管理新手們需要幫助。”她調(diào)研過的管理新手表示，他們接受的初期培訓“不夠深入”，“他們遇到了很多難題，不知道怎么處理才好”。“實際上，要是讓管理者列舉他們職業(yè)生涯中的關(guān)鍵事件，問他們哪些事情影響了自己的管理方式，他們會說是自己的第一份管理工作，那時候他們最需要學習，心態(tài)也最為開放。”

這樣看來，我們需要兩個層次的管理教育：一個針對中層管理者，主要內(nèi)容是管理；另一個針對管理新手，偏重管理，但補充很多必要的功能性內(nèi)容。而且，這兩種教育都必須與其他的培養(yǎng)方式相結(jié)合，特別是調(diào)動（moving），指導（mentoring）和監(jiān)督（monitoring）。尤其是對于管理新手，