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導讀：精簡——有計劃地淘汰職位或工作——是近些年來出現的現象，成了很多陷入困境的公司最喜愛的做法。
自20世紀80年代經濟不景氣期間夕陽行業的工廠關閉開始，然后作為并購浪潮的后續影響，精簡成了生活在這個為了保持競爭力而必須不斷調整產品、服務和勞動力價格的世界不可避免的結果之一。自20世紀80年代晚期開始，幾乎所有財富1000強公司都精簡過，這個趨勢似乎還會繼續下去。
管理的各種趨勢表明，精簡無望終結。為什么會精簡成風呢？造成這一趨勢的主要原因是，全球對標越來越流行。現在，管理成本不僅要與國內競爭者比較而且要與國際競爭者比較，這似乎成為讓大量員工下崗的一個有力理由。精簡繼續存在的另外一個理由是，信息技術和通訊技術革命對行政管理的影響。這些技術革命，讓傳統上扮演中間人角色的中層管理者——這群人以前的任務就是收集分析來自上下層的信息并在上下層之間傳遞信息——變得越來越冗余。
最后一個理由，當然也是相當重要的一個理由是，精簡有時是為高層管理者的戰略錯誤——例如，錯誤地估計市場趨勢——付出的代價。精簡的期望收益有，削減管理費用、糾正官僚作風、加快決策制定、減少溝通障礙、鼓勵“企業內創業”、提高生產率以及改善盈利狀況。簡而言之，精簡的主要存在理由是，讓公司比競爭對手更有效率。
雖然各大公司在精簡這條道路上越走越遠，但是精簡之后的現實是什么？公司真的能通過精簡獲取能量嗎？
事實上，作為讓公司恢復健康、提高競爭力的手段，精簡的有效性受到了嚴重的挑戰。實際收益可能遠遠低于期望收益——因為大多數接受調查的重組公司報告說，精簡之后，生產率要么依然停滯，要么進一步惡化。大部分精簡過的公司，出現了士氣、信任和生產率問題。精簡和重組會嚴重影響幸存者的士氣。研究結果顯示，很多組織精簡之后，生產率起初陡然提高一下，不久又降了下來，整個組織重新變得死氣沉沉。這些公司的股價同樣受到負面影響。
根據無情的經濟學原理，從股票市場的反應來看，精簡只是暫時起積極作用，這個積極作用會在多大程度上改變公司世界的規則，是個未知數。一旦公司完成精簡，一切預計會“恢復正常”。
盡管沒人愿意也沒人能夠預測這個新做法可能造成什么社會后果，但是那些后果很快初露端倪了。最普遍的一個后果，可見于白領中間。過去（例如，在周期性蕭條期間），主要是藍領承受精簡的沖擊?，F在，精簡給職場帶來了“削減民主”，各種職位的人都有可能被精簡掉。
低層員工一直都習慣，有時甚至期待勞動力市場的波動，但是，現在越來越多的經理人也要承受成本削減項目的沖擊，精簡對工作保障的影響讓他們大吃一驚。過去的20年里，受保護的中產階級學會了忍受繁榮幻想的破滅。例如，他們不再想當然地以為他們的孩子會比他們生活得更好，相反，人往低處走成了越來越常見的現象。這些只是精簡帶來的第一波沖擊——令人對未來心生恐懼。
狹義的精簡（也就是一刀切式裁員，而不是作為組織持續改進一部分的精簡），不管實施得多么謹慎，都會留下傷痕。不管公司試圖做得多么人性化，員工總會受到傷害；而且，在這個過程中，公司本身也會受到負面影響。成功實施狹義的精簡，即使有可能，也是很難的。確實，把精簡用作權宜之計，必然弊大于利。只有進行廣義的精簡，結果才可能比較積極，
此外，即使組織通過狹義精簡存活下來，但是狹義精簡并不能保證組織將來取得成功。最大的兩難依然存在：新組織要管用，必須依靠人們的信任，而人們只有看到新組織管用后才會相信新組織。
很多經理人只是在精簡進入到很深階段時，才首次面對自己和他人的一些意外反應。開始認識到這些意外反應時，連那些仔細籌劃的經理人也一般會陷入困惑，因為他們沒有考慮決定精簡成敗的一個重要因素：所涉之人的行為。然而，如果經理人一開始就認識到，對于所有相關之人來說，精簡都是一個讓人愁緒萬千的活動，然后讓自己和下屬準備好應對精簡過程中各方人員可能出現的各種各樣的心理反應，那么他們就可以大大減小災難發生的可能性。
公司在決定精簡之前，不問自己一個問題，“真的需要精簡嗎？”我們已經看到，精簡代價高昂：所涉之人深受折磨。而且，正如前面的討論表明的那樣，沒有哪方人員可以免受其苦。盡管統計數據表明精簡（最狹義的）一般是得不償失之舉，但是很多公司仍然選擇這樣做（有的公司甚至一再這樣做）。
那么，關鍵問題是：把人的因素考慮在內，如果組織決定冒險進行狹義的精簡，那么最好的實施方式是什么樣的？可以做些什么，才能避免陷入經典的精簡陷阱？
首先，必須記住一點：任何精簡，目的都是改變個人和組織。這一事實有幾個衍生事實。改變不可避免地會造成痛苦。痛苦是尋求新秩序的主要促動因子。但是，人類行為研究學者也知道，光有痛苦是不夠的。沒有快樂，痛苦只會讓人抑郁。因此，改變的另外一個必不可少的要素是希望。人們之所以進行改變，就是因為希望有個美好的未來。
正如我已經指出的那樣，早期的精簡常常犯一個錯誤：企圖僅僅通過一刀切式裁員來降低成本（成本過高經常被人視作組織低效的唯一原因）。幾乎沒有有意識地——基于美好愿景——選擇裁掉哪些人（現在有些精簡仍然如此）。然而，正如我一再強調的那樣，僅僅裁員，不對組織其他方面進行調整，十有八九會失敗。一刀切式裁員讓人聯想到用很鈍的手術刀做手術。
裁員，如果不得不進行，那么必須放到綜合的組織變革之中。這往往包括全面系統地改變公司的文化——這個變革有時被人叫做“企業再造”——其中一個重要部分就是，遣散缺乏必備技能和靈活性的員工，吸引富有創造力、熱情肯干的人才，重塑組織。通過培訓和教育進行人力投資，通過基建進行硬件設備投資，強烈顯示著管理層對組織未來充滿信心。這樣的做法進而會減輕幸存者的內疚感，限制不良的應對模式。
任何精簡都會考慮的一個重要問題是工作設計。精簡過的組織，幸存者經常抱怨：員工數目減少，工作量增加，已經焦慮重重、茫然失措的人們又增加了負擔。為了避免這個不必要的負擔，管理層有必要澄清每個人新的角色、職責和工作量。
在實施精簡前，經理人必須做一件事情：從戰略角度為裁員尋找充分的理由。早期的精簡，經常是一批一批地裁員，或者提供大量金錢讓員工提早退休或主動辭職。管理層沒有慎重地選擇裁掉哪些人、留下哪些人，只是滿足于讓盡可能多的人離開組織。這樣的一刀切式做法，會讓組織大傷元氣——失去重要的知識和記憶。
最糟糕的情況下，骨干員工的離開，會讓組織完全死亡。首先詳細描繪未來的組織，并仔細選擇經營未來組織所需的員工，然后圍繞這些員工設計全新的組織結構圖，組織就可以避免犯下嚴重的錯誤——那種導致組織付出很大代價才能留下幸存者、重新雇用曾被裁掉的員工、不得不求助咨詢公司的錯誤。
公司想在精簡之后存活下去，不得不考慮的一個重要因素就是解雇的實施速度。即使精簡應該作為組織持續改進的一部分—一種生存方式而不是一錘子買賣——管理層也必須記住，相對穩定的工作環境對遇難者和幸存者的心理健康都至關重要。人類一般不能容忍太高的模糊性。實際上，對可能發生壞事的擔心，可能比壞事本身更有壓力。面對（情況不明）不確定的威脅，人們為了緩解焦慮、恢復心理均衡，容易不計后果地沖動行事。讓幸存者數周甚至數月一直擔心被裁掉，會制造出恐怖和偏執氛圍，導致生產率下降，可能還會導致組織陷入癱瘓。
溝通是實施精簡最重要的方面之一，然而——正如前面提到的那樣——經理人在精簡時經常減少溝通。他們這樣做的原因有很多，排在首位的是時間限制：實施根本的組織變革，經理人面對極大的壓力，時間緊，任務重。此外，他們不愿當面宣布壞消息，沒有意識到給人虛假的希望也許會造成可怕的后果。
正如我前面提過的那樣，執行精簡的經理人，因為擔心自己或者員工出現過激情緒反應，于是經常減少與組織中其他人的接觸，一門心思地關注精簡的技術層面。這些經理人把溝通看作“閑聊”、浪費時間，他們認識不到，溝通不足的話，員工會更不信任他們。他們看不到，坦陳公司遇到的困境，向員工表明他們并不是不顧員工死活，就有可能引發員工的同情，讓員工更愿意配合，幫助公司渡過難關。
溝通不足的一個深層原因也許是，經理人不愿發布壞消息，以免破壞士氣、降低生產率。然而，正如前面提到的那樣，恰恰是不據實相告造成了最大的破壞。員工知道的，往往比管理層以為的要多；員工不知道的，會根據來自各個渠道的信息拼湊。這就會引發流言——往往夸大其實——導致員工分心，士氣大大下降。經理人要想維持信譽，最有效的方法之一是，把什么事都說清楚，而且要及時、要詳細。接受員工的問詢、主動與員工交流，管理層就能向員工澄清形勢、坦陳后果，保證為有需要的人提供幫助。
決定精簡成敗的一個最關鍵因素是，經理人如何對待遇難者。正如我們看到過的那樣，幸存者如果覺得被裁之人受到了不公平的對待，就會有強烈反應。顯然，幸存者的行為、士氣和生產率受到裁員方式的直接影響。對遇難者提供有形的照顧（比如，新職介紹咨詢、心理咨詢、職業咨詢），積極幫助他們尋找新工作、度過空檔期，管理層就可以將精簡的破壞降至最低。
精簡的核心是，人們如何處理改變。只有那些非常了解個人和組織轉變的人，才能很好地處理精簡。確實，更好的做法是完全拋棄“精簡”一詞，代之以“組織變革”——不斷根據環境變化調整組織，營造一種鼓勵人們迎接新挑戰的組織文化。拓寬精簡的定義，就可以用更具建設性的方式看待精簡。那些準備好加入這個持續挑戰與學習過程的人，可以從法國哲學家蒙田的一句話中得到鼓勵：“重要的是旅行本身，不是目的地。”
