MBA百科：歡樂頌說的鯰魚效應是什么？

什么是鯰魚效應?

挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。

目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太留意。如：企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業(yè)慢慢地失去生機。

鯰魚效應有什么變現(xiàn)?

“鯰魚效應”是企業(yè)領導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：

一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。

二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。

鯰魚效應的利與弊分別是什么?

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環(huán)境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

這種被對手激活的現(xiàn)象在經(jīng)濟學上被稱作"鯰魚效應"。

團隊管理也是這個樣子。無論是傳統(tǒng)型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現(xiàn)的內心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊里面的時候，那些已經(jīng)變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業(yè)績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

而對于那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續(xù)留在團隊里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。

可見，在適當?shù)臅r候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰(zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

有一次，本田對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成;二是以公司為家的勤勞人才，約占六成;三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢?如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力;另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。

后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴重影響。經(jīng)過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現(xiàn)了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現(xiàn)，還因為銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。

從此，本田公司每年重點從外部"中途聘用"一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的"大鯰魚"。這樣一來，公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。

"鯰魚效應"一直為很多企業(yè)所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。

首先，從企業(yè)這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業(yè)務。關于"空降兵"的優(yōu)勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。對一些人來說，他們奮斗的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發(fā)現(xiàn)自己失去了上升的空間，他們就會要么選擇出走，要么就選擇消極對待。如此一來，企業(yè)這個大團隊的戰(zhàn)斗力就被削弱得更厲害了。

其次，對公司內部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。

最后，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優(yōu)勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨斗的行為明顯，那么他不但不會產(chǎn)生"鯰魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰(zhàn)斗力給破壞掉。

因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰(zhàn)斗力，但也可以毀掉團隊的戰(zhàn)斗力。是否要采取鯰魚效應來刺激團隊戰(zhàn)斗力的爆發(fā)，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。