美國第一夫人埃莉諾·羅斯福曾說：“讓別人干你自己不愿干的事情是不公平的。” 這是管理者應(yīng)該知道的重要經(jīng)驗(yàn)之一，然而它常常被誤讀。

對于這句話通常的理解是，管理者不應(yīng)該讓團(tuán)隊成員去做他自己討厭的工作，或者說，如果有什么事是令人厭惡的，那么管理者也應(yīng)該一起來做。——這么說當(dāng)然沒錯，但我認(rèn)為這只是基本禮儀。

真正應(yīng)該吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)要比這深刻得多。關(guān)鍵是你要明白，管理并不等于讓人做事。不管什么時候，創(chuàng)造性工作的聰明人都不會任人指使做事，更不用說完成的還是令人討厭的任務(wù)了。

挑戰(zhàn)的根源來自于向管理者這一身份的轉(zhuǎn)變與過渡。

如果你正沿著管理者的路徑朝前邁進(jìn)，那么總有一天，你到公司上班就會“突然”變成一名管理者，從那一刻起，一切都將變得截然不同。這聽起來似乎有些夸張，但事實(shí)就是如此。之前你關(guān)心的只是把自己手頭的事情干完，然后突然之間，你“手下有人了”。你開始關(guān)心他們有沒有把事情干完，干得怎么樣，他們是不是干得開心;以及，你是否招到了合適的人，是否開錯了人，績效考核是否合理，等等。

這可不是什么小事。對于那些在你手下干活的人來說也一樣。他們可能會有各種疑問，包括會發(fā)生哪些變化，新領(lǐng)導(dǎo)是否認(rèn)可我所做的工作，我該如何確認(rèn)自己是否表現(xiàn)出色，我能否升職等等。

這太正常不過了。人都是會學(xué)習(xí)、成長、提升和調(diào)整的。但真正的挑戰(zhàn)是當(dāng)你作為管理者開始思考“我的團(tuán)隊”，“我的伙伴”，“我的項(xiàng)目”——第一人稱的使用往往是第一個警示。措辭上的區(qū)隔，“我”、“其他人”，即使在最好的語境下也意味著風(fēng)險。

這樣的宣示會在多種情景下令團(tuán)隊成員感到困惑并傷害到團(tuán)隊文化。例如，當(dāng)管理者以第一人稱討論團(tuán)隊工作—— “我想要做的是xx”或者“我想要改善xxx”，別忘了還有“我們”以及“團(tuán)隊”的存在。

隨之而來的更大挑戰(zhàn)在于，管理者開始認(rèn)為“我的人”只是為了支持我的工作，并且讓我的工作變得更簡單輕松。這類思維方式導(dǎo)致的結(jié)果就是，管理者會讓團(tuán)隊成員做有利于他自己的事，而不是基于整個團(tuán)隊或者事情本身去考慮。這就屬于讓別人代勞去做自己不樂意做的事。

這是一個相當(dāng)隱蔽性的問題，很多管理者自己意識不到。也許某一天，他會對某件事非常在意，比如在媒體上或者財務(wù)報告、銷售數(shù)據(jù)里看到了用戶轉(zhuǎn)化率，數(shù)字看上去不大樂觀，管理者很自然就會想知道為什么。為此，他可能開始跟團(tuán)隊要各種數(shù)據(jù)、報告和信息。于是，突然之間大家都在為管理者做事了。

團(tuán)隊里可能出現(xiàn)這樣的一派景象：所有人都在忙著查詢各種數(shù)據(jù)、制作報表，試圖找出數(shù)據(jù)之所以不好看的原因，并且不斷反復(fù)——更多變化、更多視圖、不同類型的數(shù)據(jù)切片等等。

與此同時，管理者認(rèn)為“這正是我需要做的事，我必須得弄清楚這個問題的真相。”此時，管理者往往還認(rèn)為自己有超出常人的獨(dú)特洞察/觀察，或者有一些自己有而別人所沒有的經(jīng)歷，比如“我剛剛跟客戶討論過”就是常見的說辭。

從這一刻起，管理者相當(dāng)于在建立一種“把團(tuán)隊當(dāng)作自己下屬職能機(jī)構(gòu)”的管理文化。在此之前，團(tuán)隊成員可能還各自有一些產(chǎn)出，現(xiàn)在大家都開始想我的領(lǐng)導(dǎo)想要什么，圍繞管理者來做事。

我剛剛描述的只是可能出現(xiàn)的情形之一。尤其是那些新官上任的領(lǐng)導(dǎo)，他們總是對改進(jìn)團(tuán)隊的工作、提升效率、改善完成質(zhì)量等抱有極大熱情，而這往往就是誕生新流程的地方，很可能會一下就冒出新的周報或者其他形式的報告。而管理者想要的只是設(shè)法掌握團(tuán)隊的工作進(jìn)度。

這個問題的根源在于，管理者對管理的定義與團(tuán)隊對它的定義，二者是脫節(jié)的。管理者傾向于認(rèn)為團(tuán)隊需要領(lǐng)導(dǎo)力，掌控以及責(zé)任;而團(tuán)隊則認(rèn)為，管理者是提供支持、資源及保護(hù)的，是能夠讓他們提高工作的專注度，或者減少干擾的。其實(shí)雙方的意圖都沒有錯，但最終的結(jié)果卻是管理者讓大家做了原本不愿意做的事情。

注意，隨著管理層級的增加，這個問題只會呈現(xiàn)“指數(shù)式”的惡化。因?yàn)槊恳粚蛹壎紩ζ湎乱患壸鐾瑯拥氖隆念^到尾，每一位管理者都堅信他們所增加的“只是一個很小的任務(wù)”，或者“只是對正常流程做的小改動”。沒什么大不了的。

那么，到底如何做才是好的管理?以下是我從管理者角度給出的一些建議，它們將幫助你思考和判斷團(tuán)隊的管理文化是否處在正確的軌道上：

? 這真的是個問題嗎?

管理者首先應(yīng)該確認(rèn)的一點(diǎn)是，是否真的存在問題。永遠(yuǎn)不要貿(mào)然地預(yù)設(shè)問題，哪怕這來自于你的一手觀察。眼見未必為實(shí)，管理者手上基于個人觀察或經(jīng)驗(yàn)得出的證據(jù)/結(jié)論一樣是危險的。哪怕它真的是一個新的數(shù)據(jù)角度，但從預(yù)設(shè)問題出發(fā)，往往意味著要經(jīng)歷一個學(xué)習(xí)與重新發(fā)現(xiàn)的過程。

? 我能自己作出回答嗎?

對管理者來說，哪怕忙得整日抽不出身，面對問題，也應(yīng)該自己首先試著去尋找答案。要學(xué)會用好工具。你可以詢問專家自己的數(shù)據(jù)分析是否正確，如果不準(zhǔn)確的話是為什么。要專注于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)。

? 這對團(tuán)隊成員的工作有幫助嗎?

作為一位管理者，永遠(yuǎn)不要預(yù)設(shè)你自認(rèn)為有助于完成工作的事，它就真的會起到作用。不管你如何了解一線工作，在“什么才有幫助”這一點(diǎn)上，聰明、有想法的團(tuán)隊成員總會提出他們自己的解決辦法，而且這些辦法未必就跟你的想法一致。因此，在提出某項(xiàng)具體建議之前，管理者都應(yīng)該好好思考在任一特定時間點(diǎn)上，團(tuán)隊可能會做而沒有做的變化、分析、報告、信息等都是什么。

? 我分享的是我認(rèn)為只有我才知道的東西嗎?

作為管理者，如果你自認(rèn)為有一些獨(dú)特的觀點(diǎn)或者信息源，再問問自己如何能把原始的數(shù)據(jù)/觀察給到團(tuán)隊。當(dāng)然，你可能會出席一些重要的管理層會議，或者出差，見客戶等——所有這些你都應(yīng)該問問自己是否可以分享所獲體會或是事情的來龍去脈，而不是僅僅是交代給同事任務(wù)或者去跟進(jìn)。人們都非常擅長過濾無趣或者乏味的信息，也都很擅長在不合理的要求面前捏造荒唐的理由。因此最好還是改進(jìn)過濾功能。

? 你是否框定了問題?定義了成功?

管理者越是認(rèn)為自己在修正、調(diào)整或者優(yōu)化團(tuán)隊工作，問題的根源越有可能是管理者根本沒有框定問題的范圍，以及對成功下定義。管理不在于“怎么做”而在于“做什么”和“為什么要做”。你要做的是，問清楚大家是否已經(jīng)理解要“做什么”和“為什么”，而不是告訴他們怎么去做。

最后，最重要的一條管理經(jīng)驗(yàn)：管理者不是要擼起袖子加入團(tuán)隊一起干，相反，你要知道你讓大家去做的事情是否真的與他們的工作有關(guān)。換句話說，作為管理者，你得知道如何去定義自己的工作。為此，管理者需要提出問題，而不是指示工作。如果要問你的手下，你最應(yīng)該問的就是：

“我要怎樣做才能幫到你?”