本事是干出來的，本事是學出來的，本事是悟出來的。但本事絕對不是單靠聽課聽出來的。

　　雖然那時候我有些積蓄，但是讓我拿出20萬來念知名商學院還是心疼，所以我選了一個普通高校的MBA，才幾萬塊。

　　我覺得學習主要靠自己，就像學英語一樣，你自己不下功夫背單詞，不練習口語，只是去聽新東方?jīng)]用。去美國待兩年只在唐人街混也還是學不會英語。而自己悟,需要有環(huán)境、有時間、有腦力激蕩，這幾個條件能滿足就行。總之我把讀MBA就當成是學英語，學校就當是個英語角。

　　目前國內(nèi)MBA教師大概可以分為四類：一類是老外；第二類是在國外混過的老內(nèi)；第三類是土生土長的本土高校老師；第四類是企業(yè)里的高管。我當時最愛聽第四類老師的課。因為他們又有實戰(zhàn)經(jīng)驗又有理論基礎，講的既有高端思想又有操盤實務，而且就是身邊企業(yè)剛剛發(fā)生的事情，所以收獲非常大。

　　目前，在國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)大概可以分為三類：第一類是外企；第二類是處于求發(fā)展階段的國內(nèi)企業(yè)；第三類是處于求生存階段的國內(nèi)企業(yè)。

　　第一類外企是不稀罕國內(nèi)畢業(yè)的MBA的，外企的策略都是國外總部制訂的，國內(nèi)聽話干活就是了，他們更愿意自己培養(yǎng)。

　　第二類處于求發(fā)展階段的國內(nèi)企業(yè)，一般規(guī)模很大，但經(jīng)營業(yè)績多年徘徊，增量不增利或者既不增量又不增利，戰(zhàn)略模糊，運營效率低，執(zhí)行力差，一句話，空心蘿卜，為什么造成這種情況呢？當初的創(chuàng)業(yè)功臣開始變成進步的阻力了，內(nèi)部關(guān)系錯綜復雜……哪個MBA想在這里搞點變革，那會連怎么死的都不知道。

　　第三類處于求生存階段的國內(nèi)企業(yè)，關(guān)鍵的任務是抓住機會、做大營銷，先生存后發(fā)展，請一個MBA來的目的是快速提升銷量，而不是想搞運營搞戰(zhàn)略，所以一個MBA如果3個月不能做出成績，那就不妙了……

　　我當時選擇去的這家公司雖然是求生存，但是它有成為大公司的基因，小而不破，急而不亂，老板對我真正做到了“將能而君不御”。我堅持兩條：第一做營銷總監(jiān)，直接負責營銷，但必須按我的思路去干；第二，待遇要結(jié)構(gòu)化，底薪我就要個普通經(jīng)理的待遇，但是與業(yè)績相關(guān)的浮動部分我當仁不讓。

　　通過前期的交談，我發(fā)現(xiàn)公司的政策、結(jié)構(gòu)和流程都有問題。政策主要表現(xiàn)在對銷售的激勵考核不到位；結(jié)構(gòu)主要是市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理；而銷售隊伍的費用審批核銷流程有問題，效率低，嚴重影響銷售的積極性。

　　這些問題我不可能同時改革，我先調(diào)整了對銷售的激勵和考核，原來的考核中定性指標太多，公式計算復雜，銷售隊伍不知道自己能得多少分，也算不出來自己下個月完成任務能拿多少錢，所以沒有積極性。我把原來考核中的定性指標全部去掉，全改為定量的，就幾個：回款、費用率、竄貨亂價的管理，把原來的提成比例適當提高，清楚明了。

　　調(diào)整以后銷售隊伍的積極性大大提高，三個月時的業(yè)績完成了原來指標的160%，老板很高興，銷售部門拿到了季度獎，也很高興。下一步我調(diào)整了市場結(jié)構(gòu)，把資源配置在重點市場，一般市場減少人力物力的投入。這樣3個月后，重點市場的銷量比去年翻了一番，而非重點市場銷量才減少了20%，全國的整體業(yè)績又提高了50%。

　　當年因為我的業(yè)績突出，把公司的銷售從4000萬提升到7000萬，按照當初給我的